Stratégie, structure et pilotage de l'entreprise

I. Stratégie et pilotage

· Le concept de stratégie : il s’agit d’un processus de détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise, d’adoption de lignes d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

· L’apport de la stratégie à la finalisation du processus de pilotage : il s’ agit d’exprimer les objectifs stratégiques et de décrire les principales actions stratégiques. La stratégie doit être cohérente et suffisamment précise pour pouvoir se traduire en objectifs et en plans d’actions tout en laissant une marge d’adaptation. Il s’agit ensuite de déployer ces objectifs d’ensemble au niveau des activités opérationnelles, conduites au sein des différents domaines d’activités et fonctions de l’entreprise. La stratégie fournit également de multiples éléments de contexte pour la démarche de pilotage.

· L’apport de la stratégie à la compréhension du contexte de pilotage.

Les analyses stratégiques ont recours à différentes méthodes : analyse de la chaîne de valeur, gestion des compétences clés, analyses des forces et faiblesses, ainsi que des opportunités et menaces…

Les éléments qu’elles contiennent fournissent une base précieuse pour la compréhension du contexte dans lequel s’inscrit la démarche de pilotage de l’entreprise.

_ l’analyse des opportunités et menaces s’attache à connaître l’environnement de l’entreprise et ses évolutions probables sous différents aspects : analyse du marché et des comportements des consommateurs, de la concurrence, des évolutions technologiques, des contextes légaux et réglementaires, de l’action possible de l’Etat et des collectivités publiques, des marchés des ressources (travail, matières premières, financement…). Cela vise à repérer les éléments propices à l’action et les éléments défavorables. Cela débouche également sur l’identification des facteurs clés de succès, c’est-à-dire les exigences qu’une entreprise se doit de satisfaire pour réussir dans ses différents domaines d’activité.

_ l’analyse de la chaîne de valeur : la chaîne de valeur est composée d’un ensemble de processus, d’activités qui contribuent à apporter au client de la valeur c’est-à-dire le produit et/ou le service attendu. Elle part d’un produit ou d’un service rendu à un client pour remonter à l’ensemble des activités dont il est nécessaire de maîtriser la performance pour fournir de façon satisfaisante le produit ou la prestation attendue.

Définir la stratégie revient à concevoir la ou les chaînes de valeur auxquelles l’entreprise prend part, les positions qu’elle y occupe de manière à s’assurer des avantages concurrentiels durables et défendables. Cela conduit à spécifier les caractéristiques des produits et services rendus à des segments de marché. L’analyse débouche sur la définition d’actions stratégiques, portant sur la transformation des chaînes de valeur : réalisation de nouvelles activités, maîtrise des coûts des différentes activités constituant cette chaîne, maîtrise de performance de ces activités, décision de recourir à des prestataires spécialisés ou au contraire prendre en charge directement certains maillons sensibles de la chaîne.

_ la gestion des compétences clés : maîtriser une compétence clé, c’est savoir utiliser et combiner un ensemble de savoir et de techniques ; il s’agit donc de maîtriser des processus clés, grâce aux potentiels accumulés de l’entreprise. Il s’agit de compétences spécifiques à l’entreprise qui permettent de faire la différence vis-à-vis de la concurrence (ex : savoir produire en cycle court). Une compétence particulière acquise en miniaturisation des produits électroniques acquise sur un produit peut permettre de développer d’autres produits fondant leur compétitivité sur cette même compétence clé. Cela permet de construire des réponses aux défis stratégiques.

_ l’analyse des défis stratégiques :

Il s’agit :

→ d’ identifier les principaux défis et les principales opportunités que l’entreprise rencontre actuellement et rencontrera dans un futur prévisible,

→ de repérer les facteurs qui sont à l’origine des changements qu’elle va s’attacher à maîtriser (espaces nouveaux dans lesquels l’entreprise pourra développer son activité..). Le fait d’avoir identifié ces forces permet de s’appuyer sur elles pour aller dans la direction recherchée. De multiples évolutions prévisibles ou décidées sont porteuses d’enjeux forts pour l’entreprise (sur capacité à venir dans un secteur d’activité, nouvelles perspectives d’activité grâce à une déréglementation prévisible). Exemples : intégrer deux cultures d’entreprise différentes pour réussir une fusion entre deux unités, gérer un brevet arrivant à échéance, hausse de taux d’intérêt qui peut peser lourdement sur l’entreprise du fait de ses dettes.

Pour repérer ces discontinuités, il convient de faire le point sur les évolutions qui peuvent influencer l’entreprise (démographie, technologie, règlementation, changement d’attentes des clients, des distributeurs, des prescripteurs…). L’analyse des attentes porte également sur les actionnaires, les salariés. Il est également possible de précéder les attentes des différents acteurs en créant un produit/un service qui va au-delà des attentes exprimées. Cela placera l’entreprise dans la position du créateur des règles d’un nouveau jeu.

L’analyse des défis n’a pas seulement pour rôle de repérer les problèmes et les facteurs subis qui pèsent sur l’avenir de l’entreprise. Elle est indissociablement liée à l’analyse des solutions, aux découvertes d’opportunités venant créer de nouveaux problèmes pour les concurrents.

L’analyse des opportunités et menaces aide à identifier les facteurs d’environnement qui pourront faire l’objet d’un suivi spécifique dans le système de pilotage (tableau de bord). L’analyse de la chaîne de la valeur fait l’objet d’un pilotage transverse (pilotage des processus).

· La contribution du système de pilotage à l’élaboration et au suivi de la stratégie

_ l’ analyse des coûts et des marges par produit/segment peut constituer un élément d’orientation des choix stratégiques.

_ le suivi de la mise en œuvre et le retour d’expérience sur les actions entreprises viennent nourrir la réflexion stratégique (=solutions pour les stratégies les moins réussies). Il convient donc de prendre en compte ces besoins d’aide à la conception dans la construction des différentes composantes du système de pilotage.

II. Structure et pilotage

La structure c’est l’organisation des missions et des responsabilités entre les différentes unités de l’organisation, ainsi que les modes de collaboration entre ces unités.

La conception d’une organisation adaptée à la stratégie est un élément clé du succès de l’entreprise. L’analyse des chaînes de valeur peut y contribuer (fonction achat centralisée permettant des synergies et des économies d’échelle).

L’organigramme doit être complété par la description des activités des unités, les liaisons entre les unités, le pouvoir de décision de leurs responsables.

Parmi les choix de structure importants : la taille des unités, le nombre de niveaux hiérarchiques, le degré de formalisation (définition des postes, des règles de gestion), le degré de spécialisation des individus et des unités, les modes de coordination.

III. Le schéma de gestion : définition de l’interface entre structure et démarche de pilotage

Pour construire une démarche de pilotage, il faut d’abord prendre en compte la stratégie et la structure de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le schéma de gestion qui définit les principes sur lesquels va s’appuyer la démarche et le cadre général d’organisation. Il distribue les rôles entre les différents acteurs de la démarche de pilotage en répondant aux questions :

_ qui pilote quoi ?

_ avec quels moyens (délégation de moyens, pouvoirs de décision) ?

_ avec quel horizon de prévision, quel mode de suivi et d’animation ?

_ en s’appuyant sur qui (rôle des responsables opérationnels, rôle des comités de pilotage, rôles des contrôleurs de gestion, rôle des experts en pilotage) ?

L’objectif est de former un cadre cohérent d’animation de l’ensemble de la gestion de l’entreprise, selon différents horizons de prévision et différents rythmes de suivi, en assemblant les différentes composantes du pilotage (pilotage des centres de responsabilité, des processus et des projets, des produits et des segments d’activité).

1ère étape : définir les règles de pilotage des différents segments d’activité

Pour analyser les prestations rendues par l’entreprise à ses clients, il convient de définir le périmètre de l’ensemble à piloter : s’agit-il d’une entreprise, d’un groupe ? Dans le cas d’un groupe, quelles sont les entités que l’on retient dans le périmètre de gestion ?

Ensuite, il convient de segmenter l’ensemble des produits servis aux différents marchés par différents canaux de distribution pour distinguer des ensembles faisant l’objet d’un pilotage distinct. Les axes d’analyse possibles sont multiples et peuvent donner lieu à différentes segmentations de l’activité de l’entreprise, selon les lignes de produits, les marques, les marchés, les canaux de distribution…

L’analyse par segment d’activité vise d’abord à faire le point sur l’existant et sur les besoins en matière de pilotage de cet axe majeur :

_ quel dispositif de pilotage sur cet axe ? (prévisions, plan d’actions, suivi, tableau de bord) ?

_ quelle organisation de pilotage (acteurs impliqués, rôles…) ?

_ quel horizon et quel rythme de pilotage ?

2de étape : préciser l’organisation hiérarchique de l’entreprise et son pilotage aux différents niveaux de responsabilités

_ quels sont les rattachements hiérarchiques et combien de niveaux ont des responsabilités de pilotage ?

_ de quels moyens et de quel pouvoir de décision disposent-ils ?

_ comment est organisé le système de mesure des performances financières ?

Il faut également examiner les outils de pilotage (budgets, tableaux de bord….) dont disposent les responsables et les différentes lacunes pouvant exister dans ce pilotage :

_ le pilotage met-il l’accent sur les véritables enjeux d’amélioration des performances ?

_ permet-il à chaque responsable d’agir sur ces performances ?

_ permet-il d’avoir une réactivité suffisante face aux différentes évolutions internes et externes ?

_ incite-t-il à avoir des comportements cohérents avec les orientations stratégiques de l’entreprise ?

Et envisager les éventuelles évolutions d’organisation :

_ y-a-t-il adéquation entre la responsabilité sur un résultat et la maîtrise effective des éléments permettant d’obtenir ce résultat ?

_ le nombre de niveaux hiérarchiques et les tailles des unités sont-ils satisfaisants ?

_ y-a-t-il des économies d’échelle possibles par regroupement de certaines unités ?

_n’y-a-t-il pas certaines fonctions à décentraliser ou au contraire à centraliser ?

_le degré de centralisation / décentralisation permet-il à l’entreprise d’avoir une bonne réactivité vis-à-vis des évolutions externes ? Permet-il de faire face aux défis stratégiques de l’entreprise ?

L’établissement d’un schéma de gestion a pour but de construire un système de pilotage dans le cadre d’une structure donnée en précisant

_les prévisions et les plans d’actions sur quel horizon,

_l’élaboration des budgets,

_les principes retenus en matière de mesure de performance financière,

_comment est assuré le suivi (prévisions, plans d’actions et budget : périodicité et rôle des acteurs..).

3ème étape : définir les axes de pilotage transverse (projets et processus) et leur mode de pilotage

Il existe deux types de pilotage transverse :

_pilotage organisé pour les projets suffisamment importants (chef de projet, comité de pilotage, moyens, règles d’arbitrage…)

_pilotage permanent des processus : comment sont organisés les processus ? quel est le rôle des différents acteurs ? quels sont les outils de pilotage (systèmes d’information, tableaux de bord, plans d’actions…).

4ème étape : préciser les rôles des responsables opérationnels et des contrôleurs de gestion, experts en pilotage

Le pilotage est conduit par les responsables opérationnels. Ils doivent fixer les objectifs, repérer les leviers d’action, construire les plans d’actions, analyser les résultats obtenus et définir les actions correctrices.

Le contrôleur de gestion joue un rôle d’organisateur de la démarche et d’expert économique (conseils, analyses, synthèses économiques…). Il conçoit les systèmes de pilotage, garantit leur qualité et leur pertinence).

5ème étape : faire la synthèse de ces différents éléments

Le schéma de gestion définit donc les principes et le cadre d’organisation dans lequel s’articulent les différents types de pilotage. Il doit assurer la cohérence d’ensemble et la pertinence de ceux-ci vis-à-vis des principaux enjeux stratégiques.

Bon nombre d’entreprises ont essentiellement des objectifs de résultat. Le système de suivi budgétaire constitue l’ossature centrale du pilotage à court terme.

D’autres entreprises, ayant une logique stratégique et opérationnelle, s’appuient sur des indicateurs traduisant la performance des différents processus opérationnels, en liaison avec les orientations stratégiques de l’entreprise.

La plupart des entreprises combinent les deux logiques.