Construire un business plan

1. Introduction : Qu’est-ce qu’un business plan ?

Le business plan est un document de synthèse en 10 / 20 pages qui rassemble l’ensemble des éléments constitutifs du projet.

Il consiste à définir les missions et les objectifs de l’entreprise ou plus généralement du projet.

Il s’agit de formaliser par écrit les tenants et aboutissants de votre stratégie.

Il doit convaincre vos partenaires du bien- fondé du projet (banques, associés…) en traduisant les objectifs du projet, les moyens d’y parvenir, les coûts, le chiffre d’affaires, la rentabilité escomptée.

C’est la liste de tous les arguments qui montrent que votre projet va réussir, que vous êtes prêt à relever le défi avec succès.

Cette phase de réflexion vous permet de poser une série de questions sur tous les aspects de la création et développement du projet et d’y apporter les éléments de réponse.

Le business plan fonde la méthode et permet de démontrer la cohérence de la stratégie et surtout sa faisabilité technique et financière.

Exhaustif, le business plan doit pouvoir répondre à toutes les questions que chacun de vos interlocuteurs peut se poser (associés, investisseurs, banquiers, partenaires…).

Il doit être structuré pour répondre aux questions marketing, financières, stratégiques, juridiques, réglementaires.

A noter qu’il est toujours apprécié de le présenter sur un power point. La version word n’est plus d’actualité. Sa présentation doit être très soignée.

Vos interlocuteurs étant très occupés, prévoyez un résumé d’une page à placer au début du business plan. C’est toujours très apprécié. Le résumé doit vous permettre de vous vendre en une seule page. Il est donc capital qu’il soit très soigné.

« Rien ne sert de courir, il faut savoir….d’abord où aller ».

Etape 1 : Entreprenez votre étude de marché

1. Quel est le secteur d’activité ? commerce de gros ou de détail, bâtiment, agriculture, industrie, services et conseils, artisanat, hôtel/restauration….
2. Est-ce un marché local, régional, national ou international ?
3. Quelle est la nature de votre activité ? Vous serez en relation directe avec le client, vous serez sous-traitant pour une industrie, grossiste….. Ce sont les principales activités qui sont énumérées dans l’objet social.
4. Quel est le produit ? vente de matériel de loisirs créatifs ?
5. Quels sont les acteurs du marché ? concurrents directs, concurrents proposant des produits de substitution, fournisseurs, clients…
6. Votre offre est-elle en adéquation avec un besoin ?
7. Quelle est la réglementation sur ce marché ? Existe-t-il des « barrières réglementaires à l’entrée ? (professions réglementées : avocats, experts comptables…)
8. Quel est le profil de la clientèle cible ? particuliers, grands groupes, administration, collectivités, PME…Qu’attendent-ils ?
9. Quels sont les besoins des clients potentiels ? A quoi sont-ils sensibles ? notoriété, prix, innovation, technicité ?
10. Quel est l’intérêt de l’offre pour les clients potentiels visés ? produit plus robuste que celui présenté par la concurrence ?
11. Aurez-vous des prescripteurs actifs ? Prévoyez-vous un parrainage auprès de vos clients ?
12. Votre processus de commercialisation est-il défini ? ouverture d’un magasin, vente en ligne ?
13. Comment allez-vous organiser votre force de vente ? nombre de commerciaux, statut…
14. Quelle est votre stratégie de pénétration du marché ?
15. Existe-t-il des barrières à l’entrée ?
16. Quelle est la croissance attendue du marché ?
17. Ma technologie ou mon savoir-faire me permettront-ils de prendre les parts de marché qui viabilisent mon projet ?
18. Quelle est la concentration des clients et leur taille ?

Etape 2 : Appréhendez la concurrence

1. Quels sont les principaux concurrents directs de l’entreprise ?

Ou sont-ils localisés (en France, à l’étranger) ?

Il s’agit d’identifier le nombre de concurrents et leur force relative en termes de parts de marché. L’idéal est bien entendu de s’implanter sur un marché où il y a très peu de concurrents. Il s’agit d’identifier les sociétés concurrentes (image, parts de marché).

1. Quel est leur profil (positionnement, image de marque, actionnariat, capitaux, effectif, chiffre d’affaires, rentabilité, parts de marché, stratégie, etc…) ?
2. Quels sont les éléments de différenciation de la concurrence par rapport au projet ? caractéristiques des produits ou des services offerts. Quels sont les avantages dont vous disposez pour atteindre votre cible ?
3. Quel est l’impact éventuel de la mondialisation et des pays à bas coût (« low cost countries ») ?
4. Quel est le rapport prix / performance des produits les uns par rapport aux autres ?
5. Quel est le nombre de fournisseurs capables d’approvisionner l’entreprise en matières premières nécessaires à la fabrication de ces nouveaux produits ? Existe-t-il des matières premières de substitution et leurs différences ? Quel est le poids relatif des fournisseurs par rapport à votre entreprise ?

Savoir que la concurrence existe ne doit pas empêcher de lancer son activité. Connaître les caractéristiques des produits concurrents permet toutefois d’ajuster sa stratégie pour que le service ou le produit que vous voulez commercialiser apporte une réelle plus-value par rapport à l’existant.

Etape 3 : Evaluez votre offre et son état d’avancement

Il s’agit d’exposer clairement les caractéristiques des produits et / ou des services offerts.

1. L’offre dans son environnement

Pour les interlocuteurs externes, il est indispensable de préciser l’environnement dans lequel le projet se construit et de détailler les caractéristiques de base du produit ou du service offert.

Cela les rassure sur la pérennité du projet.

1. Les facteurs internes :

• Forces :

S’agit-il d’un projet innovant ?

Les processus sont-ils parfaitement maîtrisés ?

Le service après-vente est-il efficace et disponible ?

Pensez aux éléments suivants : approvisionnement, main d’œuvre, méthodes de travail, machines, mode de management, marketing, équipes commerciales et après-vente.

• Faiblesses :

Précisez les actions correctrices envisagées par rapport à chaque point.

1. Les facteurs externes

Quelles sont les opportunités dont le projet pourrait bénéficier ?

Le contexte économique est-il porteur ?

Le marché est-il en forte croissance ?

Les prescripteurs sont-ils très favorables à la nouvelle offre ?

Quelles sont les menaces à prendre en considération ?

Le marché est-il atone ?

La législation est-elle incertaine ?

Etape 4 : Pensez à vos associés et ne négligez pas les aspects juridiques du projet

Il s’agit de choisir la forme juridique de votre société.

L’EURL et la SARL sont bien adaptées pour un projet individuel ou impliquant quelques associés proches.

La SA ou SAS sont préférables si le projet rassemble des capitaux importants ou des personnes morales.

Etape 5 : établissez votre budget prévisionnel sur les 5 prochaines années

1. Quels sont les principaux chiffres ? chiffrage précis des ressources, chiffre d’affaires, bénéfice escompté ?
2. Quelles sont les ressources dont vous avez besoin ? Investissements à prévoir, nombre de salariés, local commercial (surface, état du local, loyer ou coût d’achat…)
3. Qui sont vos fournisseurs ? Combien sont-ils ? Nb : un fournisseur ne doit jamais représenter plus de 10% de nos achats afin de ne pas se trouver en risque fournisseur.
4. Quel rapport de force avez-vous avec vos fournisseurs (délais, mode de règlement…) ?
5. Quelle est la solidité financière de vos fournisseurs ?
6. Quels sont les besoins financiers dont vous avez besoin ?
7. Quels sont les avantages pour vos partenaires financiers ?
8. Quelle sera la répartition entre capitaux propres et endettement ?
9. Quels seront vos besoins de trésorerie la première année ?
10. Avec quel délai vont vous payer les clients ?
11. De quel délai disposez-vous pour payer vos fournisseurs ?
12. Quelle est la rentabilité escomptée ? coût de production, chiffre d’affaires, etc…
13. Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?
14. Quel est votre planning de démarrage ? (implantations immobilières, acquisition de matériels, agencement mobilier…) ?
15. Quels sont vos effectifs (fonction, coût prévisionnel) ? Quelles sont les actions de formation à prévoir (coût prévisionnel) ? Présentation de votre organigramme.

Définissez la stratégie de développement, les objectifs techniques et commerciaux, les partenariats

Il s’agit de dégager la stratégie de développement, puis de décliner les objectifs techniques et commerciaux, enfin de déterminer les autres partenariats à mettre en œuvre. Par la suite, il conviendra de mesurer et suivre les performances réalisées.

→ Développement et objectifs temporels et financiers

• Stratégie de développement de l’entreprise : il s’agit de savoir si le projet peut être mené avec les propres forces de l’entreprise ou si celle-ci doit s’allier à un partenaire ou acquérir des compétences manquantes. Est-ce que des ressources externes sont nécessaires ? La croissance interne est souvent plus sûre et permet à l’entreprise de prendre moins de risques en général.

• Les étapes clés et les objectifs butoirs

Le business plan doit définir les objectifs généraux et donner la mesure exacte des objectifs à remplir (combien et quand). Il faut chiffrer les objectifs décisifs et fixer le calendrier à l’avance (parts de marché, chiffre d’affaires, rentabilité à atteindre…).

Quand le nouveau produit / service doit-il être finalisé ?

Quand sera-t-il commercialisé ?

Quand les financements nécessaires doivent-ils être mis en place ?

Quand les recrutements doivent-ils être opérationnels ?

Quelle part de marché objective veut-on atteindre d’ici 6 mois, d’ici 1 an, d’ici 2 ans ?

Quel chiffre d’affaires attend-on d’ici 6 mois, 1 an, 2 ans ?

→Stratégie de développement commercial de l’entreprise

• Aspects distinctifs du produit : il s’agit de construire l’argumentaire du vendeur. L’entreprise utilise-t-elle une marque, un dessin ou un modèle déposé pour vendre son produit ? Quels sont les aspects différenciants du produit à mettre en avant (emballage, contenance, « griffe », fiabilité, etc…) ?
• Stratégie prix : Le prix se situera entre le coût de production et la valeur perçue du produit par le marché. Plus les performances du produit sont élevées, plus la valeur perçue par les clients potentiels augmente. Il s’agit de trouver le bon rapport qualité perçue / coût de production qui maximise le bénéfice dégagé sur la vente de chaque produit. Il ne faut en même temps pas oublier le fait que plus le prix de vente d’un produit est élevé, moins les acheteurs se bousculent. Vous pouvez notamment caler vos prix par rapport à ceux du leader.
• Communication et plan marketing :

_ quels moyens publicitaires et de promotion sont envisagés ?

_ quel est le budget publicitaire prévu ?

_ comment l’efficacité de la publicité sera-t-elle contrôlée ?

A noter, avec internet, le « marketing viral » peut représenter une alternative à un prix défiant souvent toute concurrence. Il s’agit de transformer le consommateur en vecteur de promotion. Il peut s’agir d’un système de parrainage.

• Mode de distribution :

_ quels canaux de distribution vont-être utilisés (direct, grossiste, détaillant, vente par correspondance, vente par internet….) ?

_ comment comptez-vous stimuler les vendeurs et les prescripteurs éventuels ?

• Brevets, marques, dessins et modèle

_ Faut-il faire un dépôt de marque ?

_ La propriété intellectuelle désigne les droits qui protègent les créations « issues de l’activité de l’esprit humain » contre toute appropriation de tiers (les droits d’auteur, les droits de propriété industrielle).

• Organisation technique :

_ Quels sont les principaux sous-traitants ? les principaux fournisseurs ?

_ Quel est le volume d’affaires fait avec eux ?

_ Quelles sont les capacités de stockage des entreprises ?

• Evaluation des risques :

Il s’agit d’identifier les risques qui pèsent sur l’activité, puis d’estimer la probabilité d’apparition de ces différents risques et de décrire les mesures envisagées pour les contrer :

_ quelles circonstances pourraient mettre en péril les stratégies contenues dans ce business plan ?

_ quels sont les risques internes (organisation, management….) ?

_ quels sont les risques commerciaux (marché, produit…) ?

_ quels sont les risques financiers (hausse des coûts…) ?

Etape 6 : Déterminer votre potentiel humain

Les personnes qui collaborent au nouveau projet garantissent sa réussite. Il convient donc de mettre en valeur l’équipe : compétences, expériences. Il faut décrire brièvement les caractéristiques du profil de chacun en rapport avec le projet. Notez au passage que les CV des personnes clés devront figurer en annexe.

De la force de leurs compétences ou de l’intuitu personae existant entre elles dépendra une grande part du succès de la nouvelle entreprise. Seule une équipe soudée et aguerrie parviendra à surmonter les multiples obstacles inhérents à l’assaut d’un nouveau marché.

Organisation du management et de l’équipe clé

Il s’agit de présenter l’organigramme de l’entreprise, définir les points forts et les points faibles de l’équipe, les mesures à prendre pour remédier aux points faibles (recrutement…). Enfin, il faut étudier l’opportunité de mettre en place des bonus, des avantages en nature, des plans de stock options, des attributions d’actions gratuites.

Faites réaliser cette étude de façon anonyme par les personnes de l’équipe projet. Les résultats n’en seront que plus probants.

Les questions à se poser :

1. Quels sont les Hommes qui vont diriger l’entreprise ?
2. Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe soudée, complémentaire ? Les compétences clés pour la réussite de l’entreprise y sont-elles représentées ? A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?
3. Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos « hommes clés » ?
4. Votre présentation en tant que porteur du projet : quel est votre parcours ? , quelles sont vos qualités ? pourquoi allez-vous réussir votre projet ?

Si vous avez déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit, c’est le moment de le mettre en avant. C’est un atout indéniable si vous êtes à même de quantifier votre réussite (taille de l’entreprise, chiffre d’affaires réalisé, bénéfices dégagés, place sur le marché…).

1. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?
2. Avez-vous suivi des formations à la création d’entreprise ?
3. Combien de contacts « activables « contient votre carnet d’adresse ?
4. Etes-vous prêts à faire des sacrifices par rapport à votre rémunération actuelle ?

Reconnaître la valeur temps

Il faut laisser à chaque individu le temps de s’adapter au changement. La « conduite du changement » qui permet de faire adhérer au changement les personnes concernées, nécessite du temps, une attention particulière et une grande disponibilité pour communiquer et éliminer les peurs inhérentes à l’inconnu.

Renforcez l’adhésion de vos collaborateurs par des mesures concrètes….et financières (plans de stock options, participation au capital, bonus ou primes sur objectifs, ou simplement des augmentations de salaire). Cela facilite l’adhésion de tous.

Des discussions sur les moyens de mettre en œuvre un plan stratégique renforcent le sentiment de sécurité et d’appartenance au groupe des individus.

Etape 7 : La validation, établissez les comptes prévisionnels

Il s’agit de vérifier la validité financière du projet, s’il est profitable à terme, et si le besoin de trésorerie peut être couvert pendant les premières années. Dans un second temps, l’entrepreneur cherchera à optimiser la rentabilité du projet.

Hypothèses fondant les prévisions financières

• Volume du marché et évolution attendue,
• Part de marché et chiffre d’affaires par produit/type de service,
• Investissements nécessaires,
• Coûts prévisionnels, fixes et variables,
• Planification dans le temps des évènements et des flux de trésorerie.

Méthode pour élaborer les prévisions

• Les investissements sont le premier flux de trésorerie négatif qu’il faut financer. Il s’agit donc d’évaluer tous les investissements soutenant le projet.
• Compte de résultat prévisionnel :
  • La détermination du chiffre d’affaires découle des hypothèses sur la part de marché escomptée et le nombre de produits vendus. Il convient d’estimer les unités vendues, le prix unitaire. Les hypothèses sont fonction des données internes et externes : capacité de production, étendue du marché, effectifs de production et de vente, etc…Le chiffre d’affaires sera décomposé mois par mois, pour tenir compte de la saisonnalité des ventes et des besoins de financement mensuels.
• Les charges variables qui évoluent proportionnellement au chiffre d’affaires sont également déterminées pour chaque mois. On y trouve le coût de revient des produits fabriqués, le coût de commercialisation des produits vendus.
• Les charges fixes comprennent les loyers, les impôts et taxes, les frais généraux (maintenance), les honoraires de conseils, d’expertise comptable.

Chiffre d’affaires – charges variables et fixes – dotations aux amortissements – impôt sur les sociétés = Résultat net

Calculer le BFR normatif de l’activité

BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs

Tant que les clients n’ont pas réglé leurs factures, l’entreprise doit financer le montant des stocks. Plus le temps pour constituer des stocks, les vendre et encaisser les factures sera long, plus le BFR sera important. Le contrôle du BFR conditionne la survie de l’entreprise. Dès que le BFR augmente, la trésorerie nette de l’entreprise diminue.

Documents prévisionnels

_ Compte de résultat prévisionnel sur les 12 premiers mois : CA selon les différentes catégories de produit, coût de revient des produits (coût proportionnel au volume d’activité et charges fixes)

_ Compte de résultat annuel sur 3 à 5 ans : comment extrapoler les prévisions de la première année ? Quelles sont les hypothèses de croissance ?

_ Plan de trésorerie : il s’agit de traduire en encaissements et décaissements les données prévisionnelles du compte de résultat. Quels sont les délais de paiement de la clientèle ? Quelles sont les conditions de règlement de la clientèle ? Quels sont les délais et mode de règlement des autres parties prenantes (salariés, bailleurs, organismes publics) ?

Quels sont les mois présentant les creux de trésorerie les plus importants ? Peuvent-ils être financés par un apport en capital additionnel ou par des financements bancaires à moyens termes ? L’entreprise risque-t-elle de se retrouver en situation de cessation de paiement ?

_ Evaluer la rentabilité prévisionnelle du projet. Il faut distinguer 2 notions :

• La rentabilité économique c’est-à-dire le résultat comparé au chiffre d’affaires (résultat brut / chiffre d’affaires),
• La rentabilité financière qui correspond à la rentabilité dégagée par les capitaux engagés ou investis (résultat net / capitaux investis).

_ Evaluer les incertitudes du projet : Obtenir une rentabilité élevée est intellectuellement satisfaisant. Encore faut-il que la probabilité d’atteindre le résultat soit forte. C’est souvent le projet réaliste, intéressant sans être exceptionnel, qui sera préféré au projet de rêve, mais dont les chances de succès restent marginales.

_ Détermination du besoin de financement

Il correspond souvent en pratique au creux maximum apparaissant dans le plan de trésorerie. Si le financement à long terme (capitaux propres + financements externes) couvrent le déficit maximal apparaissant dans le plan de trésorerie, la trésorerie n’est jamais négative. Plus généralement, les questions clés à se poser sont les suivantes :

_ quel est le besoin de financement global du projet ?

_ quelles sont les ressources dont l’entreprise doit disposer pour financer le projet dans les meilleures conditions ?

_ quelle est la destination du financement ? investissement ou BFR ?

_ Montant des fonds propres recherchés

_ quel est le montant des fonds recherchés et auprès de quels investisseurs ?

_ quel type d’action est proposé aux investisseurs ? A noter que les investisseurs minoritaires souhaitent garder un droit de regard sur la politique de distribution des dividendes.

_ quelle proportion de capital est proposée aux investisseurs ?

_ quelle est la valorisation de l’entreprise ?

_ quel est l’échéancier des besoins de financement ?

_ Tableau de financement prévisionnel

Ils mettent en exergue le calendrier des appels de fonds pour faire face aux besoins de financement, ainsi que la nature des appels de fonds (augmentations de capital et autres financements externes à long et à moyen terme). Ils permettent également de déterminer les prévisions de dilution du capital.

Tableau de synthèse des moyens de financement

Type de financement

Source de financement

Epargne personnelle

Le créateur et/ou ses associés

Aides ou subventions à la personne

Le dispositif EDEN (Encouragement au Développement d’Entreprises Nouvelles)

http://www.creeruneentreprise.fr

Les collectivités locales

Prêt d’honneur

Le réseau entreprendre

http://www.reseau-entreprendre.org

L’ADIE pour les créateurs n’ayant pas accès au crédit bancaire)

http://www.adie.org

Les collectivités locales

Prêt bancaire personnel

Certaines banques commerciales

Participation dans le capital

Organismes de capital-risque

Clubs d’investisseurs

Association Love money pour l’emploi

http://www.love-money.org

Primes, subventions à l’entreprise

L’état ou les collectivités locales

Prêt à moyen/long terme à l’entreprise

Les établissements de crédit

Crédit-bail

Les banques, les organismes spécialisés

_ Rentabilité de l’investissement : Dans la mesure où l’entrepreneur veut rester « maître de son destin », il doit conserver la majorité des droits de vote dans sa structure. Il s’agit dans ces conditions de traquer toutes les économies potentielles afin de limiter les besoins de financement et d’accroître en parallèle la rentabilité.

Le niveau satisfaisant des éléments financiers permet de démontrer la fiabilité du projet technologique et commercial. Ce n’est qu’à partir du moment où les résultats financiers issus du plan de trésorerie présagent à terme de la viabilité du projet que l’on peut réellement démarrer la rédaction de sa présentation.

Etape 8 : La forme, élément clé pour convaincre ses interlocuteurs

Introduction à la rédaction du business plan

Prouvez l’intérêt de votre projet.

Rendez le projet aussi plaisant et inattaquable que possible.

La présentation doit être irréprochable.

Tous les aspects qui concourent à rendre le projet cohérent et satisfaisant doivent être abordés de façon précise et exhaustive. Renvoyez seulement en annexe les justificatifs techniques.

Le document doit se limiter à une trentaine de pages.

La synthèse (2 à 3 pages) doit reprendre les éléments suivants :

_ les objectifs poursuivis : demande de financement, de partenariat,

_ une description rapide du secteur d’activité : facteurs le rendant intéressant,

_ les produits et/ou les prestations de services proposés,

_ une estimation du volume du marché actuel et potentiel,

_ les principales catégories de clientèle visées (ménages, entreprises, administration),

_ les avantages différenciant l’entreprise de la concurrence,

_ la liste des responsables de l’entreprise, les effectifs,

_ les principaux axes de la stratégie commerciale,

_ forme juridique de l’entreprise, adresse du siège social, répartition du capital, investisseurs pressentis,

_ les risques majeurs envisageables, la façon dont ils peuvent se répercuter sur le projet et comment l’entreprise pense les éviter,

_ l’évolution sur les 3 dernières années du chiffre d’affaires, des cash-flows et du bénéfice, ainsi que les prévisions sur les 3 prochaines années,

_ les besoins financiers de l’entreprise.

Cette synthèse doit contenir un résumé de l’ensemble des éléments qui seront détaillés dans les différents chapitres.

Pensez à préparer un accord de confidentialité et d’exclusivité, puis de le faire signer, avant de transmettre la totalité des éléments du dossier.

Etape 9 : Mise en œuvre du business plan et contrôle de son avancement

L’objectif est de lister les points principaux auxquels cet entrepreneur doit penser pour passer le cap des premiers mois d’activité avec une chance maximale de succès.

Concevoir et mettre en place des actions de communication

1er objectif : vendre ses produits ou prestations

Dotez-vous d’un tableau de bord permettant de définir les différentes phases de chaque action, le temps à y consacrer, le coût.

Identifiez les actions bénéficiant du meilleur ration coût/temps/efficacité.

Si ces actions sont efficaces, elles doivent engendrer une croissance de l’activité.

Contrôler la montée en régime de son entreprise

Le contrôle permanent des écarts entre les réalisations et les prévisions, grâce à des outils de gestion adaptés, permet de réagir rapidement en cas de dérapage.

Conduire le développement de son entreprise

Votre rôle de chef d’entreprise prend alors toute sa dimension, puisqu’il vous appartient de préparer l’avenir de votre affaire tout en continuant à gérer étroitement le présent.

Vous serez amené à :

_ faire des choix stratégiques (spécialisation, diversification),

_ vous associer avec d’autres personnes ayant des compétences complémentaires,

_ changer de structure juridique pour intégrer de nouveaux associés.

Cela se traduit par la révision du business plan.

Faire face aux questions fiscales et sociales

Il est indispensable de connaître et de comprendre les principes de base qui régissent ces questions d’ordre fiscal ou social et qui ont un impact sur les comptes de l’entreprise.

Faites-vous aider par votre expert-comptable ou votre commissaire aux comptes. Et, surtout, n’oubliez pas que toute échéance dépassée entraîne des répercutions pécuniaires coûteuses (pénalités de retard).

Savoir réagir rapidement aux difficultés inévitables

Parmi ces difficultés rencontrées, on trouve régulièrement :

_ les ventes inférieures aux prévisions,

_ les retards dans la mise en place des moyens pour atteindre les objectifs,

_ les dépassements de coûts,

_ une difficulté de trésorerie.

Savoir communiquer avec son banquier et ses investisseurs éventuels

Cela consiste simplement à informer ses interlocuteurs dès que les comptes sont finalisés en prenant rendez-vous avec le banquier.

Il est préférable de transmettre les comptes au préalable pour que le banquier puisse préparer le rendez-vous.

Proposez-lui de le recevoir dans l’entreprise.

Au moment venu, présentez les comptes :

_ le résultat qui permet de vérifier que l’entreprise dégage durablement des bénéfices,

_ le chiffre d’affaires qui donne une idée du développement de l’entreprise,

_ la capacité d’autofinancement,

_ l’évolution de la trésorerie qui permet de rappeler au banquier que cette question est contrôlée et maîtrisée.

Le banquier, comme les investisseurs, doit être considéré comme un partenaire. La présence de l’expert-comptable lors du rendez-vous peut représenter un « plus » professionnel.

CONCLUSION :

Plus que formaliser, le business plan pousse à se poser toutes les questions. L’important est de clarifier ses idées et son projet de façon à l’exposer de façon limpide et convaincante à ses interlocuteurs. Faire de son business plan un document de référence facilite la validation des options prises à postériori et rend compte du chemin parcouru.

Résumé du business plan (à placer en début du business plan)

Vos interlocuteurs étant très occupés, prévoyez un résumé d’une page à placer au début du business plan. C’est toujours très apprécié. Le résumé doit vous permettre de vous vendre en une seule page. Il est donc capital qu’il soit très soigné, succinct et précis.

Penser à y indiquer les chiffres importants.

Votre résumé doit présenter :

• l’entreprise,
• l’équipe,
• le projet,
• pourquoi elle réussira,
• ses avantages,
• les risques majeurs et comment vous comptez les minimiser,
• ce que vous attendez de la personne lisant le business plan : un financement à quelle hauteur ? quels sont les avantages / bénéfices pour lui ?

Annexe 1 : Les questions juridiques : quel régime, quel statut choisir

1. Le statut d’auto entrepreneur

Ce régime crée en 2009 offre la possibilité de créer facilement son activité. Il permet notamment de la cumuler avec une pension retraite ou une autre activité salarié.

Ce régime permet de débuter un projet d’entreprise.

L’auto entrepreneur peut bénéficier du statut de l’EIRL (Entreprise Individuelle à Responsabilité Limitée). Le patrimoine de l’entreprise est ainsi séparé du patrimoine personnel.

L’entreprise est soumise au régime fiscal de la micro entreprise, ce qui implique un plafonnement du chiffre d’affaires. Les charges sociales et fiscales peuvent être anticipée par avance à partir d’un taux forfaitaire sur le chiffre d’affaires.

Le chiffre d‘affaires est plafonné à :

• 81 500 € HT pour une activité d’achat / vente,
• 32 600 € HT pour une activité de prestations de services.

Ce statut permet en outre de bénéficier d’exonérations fiscales.

L’auto entrepreneur est exonéré de la cotisation foncière l’année de la création de l’entreprise et les deux années suivantes.

Les chômeurs peuvent notamment bénéficier de l’ACCRE (Aide aux Chômeurs pour la Création ou la Reprise d’entreprise).

L’ensemble des démarches administratives peuvent s’effectuer en ligne sur le portail officiel des auto entrepreneur : http://www.lautoentrepreneur.fr

1. L’EURL (Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée)

Ce statut permet de distinguer votre entreprise de vous-même, ce qui vous permet notamment de protéger le patrimoine de votre famille. En d’autres termes, le patrimoine professionnel et personnel sont distincts.

En cas de faillite, par exemple, on ne pourra pas saisir vos biens personnels ni prélever les dettes sur le salaire de votre conjoint en activité par ailleurs.

Ce statut est donc très protecteur pour la famille.

Vous êtes associé unique. Le capital social minimum est fixé librement.

Ce statut vous permet par ailleurs d’opter librement pour l’IR ou pour l’IS. Dans ce dernier cas, vous êtes salarié de votre propre entreprise.

En optant pour l’IS, vous pouvez notamment déduire votre rémunération du résultat de l’entreprise et mettre des bénéfices en réserve.

Pour créer votre entreprise, il faut prendre contact avec le Centre de Formalités des Entreprises (CFE) qui centralise toutes les formalités et facilite la vie de l’entrepreneur.

Vous pouvez le faire auprès de :

- Chambre de commerce et d'industrie pour les commerçants

- Chambre des métiers et de l'artisanat pour les artisans

- Greffe du tribunal de commerce pour les agents commerciaux

- Urssaf pour les professions libérales et les artistes-auteurs

- Chambre d'agriculture pour les personnes physiques et morales exerçant à titre principal les activités agricoles

Le coût de l'immatriculation varie, selon les cas, de 0 à 115 euros environ.

Pour en savoir plus sur le CFE : https://www.cfe.urssaf.fr

III. Un exemple concret de Business Plan

http://www.jesuisentrepreneur.fr/IMG/pdf/Businessplan-2.pdf