Plan, budget et investissement

1. Mettre en place un cycle plan / budget

_ Les fonctions d’un système plan / budget

Il peut s’agir d’un ensemble d’objectifs à atteindre, d’un plan d’actions couplé à des allocations de ressources.

Les objectifs sont de :

_formaliser la politique stratégique de l’entreprise,

_engager les responsables dans un ensemble d’actions cohérentes pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise,

_planifier au mieux l’allocation des ressources nécessaires,

_déterminer les objectifs de performance à atteindre,

_donner un cadre dans lequel s’inscrit le suivi (références prévisionnelles, tableaux de bord…).

Au final, ils permettent de réaliser les grands équilibres en terme financiers, de ressources humaines, de capacité de production.

_les étapes du cycle plan / budget

3 étapes :

_la planification stratégique par grande masse,

_la planification opérationnelles : plan d’actions, objectifs d’activité, chiffrage agrégé mais complet et cohérent,

_le budget : actions et activités de l’année avec un chiffrage détaillé, explicité mois par mois.

_l’importance de l’exercice de prévision

Cet exercice est difficile du fait de paramètres peu maîtrisables (évolutions technologiques rapides, aléas règlementaires, actions de la concurrence).

Cela dit, cet exercice de prévision est indispensable. En effet, une organisation ne peut se passer d’un minimum d’objectifs communs formulés à l’avance, et qui permettront de développer la stratégie (plan d’actions, indicateurs de performance…).

Cela permet d’identifier rapidement les dérives et d’ajuster les plans d’actions. Ainsi, les reportings et prévisions deviennent des éléments clés du pilotage.

_ quelques difficultés de mises en œuvre

Le suivi

_ne doit pas se contenter d’expliquer la passé mais être davantage centré sur les ajustements nécessaires à la réalisation d’objectifs futurs,

_ne doit pas reposer uniquement sur des critères financiers, le résultat de l’entreprise dépend largement d’éléments comme la qualité ou le respect des délais.

1. Etudier les nouveaux projets

De nombreux projets sont transversaux à l’organisation.

_le besoin d’implication précoce du contrôle de gestion dans l’étude du projet

L’une des principales difficultés du contrôle de gestion sera d’intégrer le décalage temporel entre décisions et constatation effective des coûts et des gains. Une règle essentielle est donc d’associer le contrôle de gestion à l’analyse du projet le plus tôt possible dans le cycle de développement.

Cette nécessité est justifiée par le fait que, plus le projet avance, plus les marges de manoeuvre disponibles pour influer sur le résultat final diminue.

L’art du chef de projet est d’exploiter au mieux de fortes marges de maneouvre au démarrage avec peu d’informations, puis, vers la fin du développement de prendre de bonnes décisions avec peu de degré de liberté. Cette double progression (augmentation du degré de connaissances/réduction des marges de manœuvre) sur le projet se fait par saut : chaque décision importante (ex : choix d’une technologie de production), éclaire toute une série de paramètres tout en contraignant fortement la suite (exclusion d’autres technologies non compatibles).

L’action du contrôle de gestion doit avant tout porter sur les décisions porteuses de conséquences futures en terme de coûts.

_le dossier type d’étude d’investissement

Le dossier classique d’une demande d’investissement comprend :

_un rappel de l’objet et des éléments clés du projet : quels sont les résultats précis attendus ?

_une analyse des incertitudes majeures du projet pour en évaluer la crédibilité globale,

_une analyse de la pertinence stratégique du projet : croisssance, profit, sécurité…

_une recommandation sur la suite à donner : poursuivre le projet ou le stopper,

_une étude de rentabilité : évaluation des flux financiers générés par l’investissement en question.

_l’analyse des flux financiers

L’objectif est de porter un jugement sur la rentabilité de l’investissement considéré.

Il est nécessaire de prendre en compte tous les flux de trésorerie qui vont être impactés : l’investissement à proprement parlé, mais également le coût des ressources supplémentaires, la réduction des coûts, l’évolution du chiffre d’affaires, l’impact fiscal, etc….

→la Valeur Actuelle Nette (VAN) : c’est la valeur actualisée des flux d’investissement et d’exploitation d’un projet

• Si 1 € rapporte t dans un 1 an, il vaudra (1+t)*(1+t) dans 2 ans
• 1 € reçu dans 1 an équivaut à 1/((1+t)*(1+t)) dans 2 ans

Une économie ou un gain a d’autant moins d’intérêt qu’elle se situe plus loin dans le futur.

→le Taux Internet de Rentabilité (TIR) : c’est le taux d’actualisation qui annule la VAN.

Il existe différentes façons de calculer le TIR :

_procéder par itérations,

_utiliser les fonctions spécifiques au moyen d’un tableur.

→choisir le taux d’actualisation : c’est l’exigence de rentabilité des capitaux pour certaine classe de risque

T=(1-e)* coût des fonds propres + e *coût de la dette *(1-taux d’imposition)

e=ratio d’endettement

• Un projet est rentable si la VAN est positive et le TIR est supérieur au coût du capital.

1. Arbitrer entre les nouveaux projets

Le seul critère de rentabilité ne suffit pas à rendre compte de la diversité des facteurs considérés lors d’un choix d’investissement.

Il faut prendre en compte :

_les critères opérationnels : gains de productivité, de délais, de qualité…

_la cohérence des projets avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

Ainsi, le projet :

_fait-il partie des domaines d’activité que l’on souhaite développer de façon prioritaire ?

_apporte-t-il une contribution à la réalisation d’un objectif stratégique ?

_contribue- t-il à améliorer la performance d’un processus clé ?

Conclusion : L’élaboration d’une anticipation de résultats pour plusieurs années est un exercice utile mais difficile. Cela doit s’appuyer sur un système d’informations sophistiqué et rigoureux. Les calculs doivent être vérifiables et « justes ».