Les atouts de la création d’entreprise en SAS

De loin, le statut le plus proctecteur et le plus simple...

La SAS est une Société par Actions Simplifiées : peu de contraintes, statut d’une grande souplesse et assez simple.

On peut se lancer seul ou à plusieurs. Depuis 2008 l’accès à ce statut a encore été simplifié :

Pas de capital social minimum

Pas  besoin de nommer un commissaire aux comptes pour faire valider le bilan et le compte de résultat sauf si la société réunit deux des trois critères suivants :

- Bilan > 1 M€ ,

- Chiffe d’affaires > 2 M€,                                                           

- Nombre salariés > 20

Les actionnaires peuvent choisir eux même la répartition du pouvoir dans l’entreprise. Cela garantit  une certaine sécurité juridique.

Quels sont les avantages de la SAS ?

1 Eviter les procédures et délais administratifs : le choix quant à la fonction et natures des associés et dirigeants  se détermine librement entre eux.  Il en est de même pour toutes décisions.

2 La loi impose juste de nommer un dirigeant qui aurait le rôle de représentant de la SAS.  Il pourra être soumis à l’approbation d’un associé pour certaines décisions ou avoir tous les pouvoirs ou encore avoir un collégial de direction. En revanche le dirigeant pourra tourner tous les six à douze mois : c’est ce qu’on appelle une direction tournante.

3 Excepté pour des décisions  qui doivent être prises collectivement (fusion, transformation de la société ou changement de statut de société, modification du capital social, dissolution de la société, répartition des bénéfices et approbation des comptes), les assemblées générales ne sont pas obligatoires.

4 Les AG, peuvent se faire via mail, fax sans rédaction de procès -verbal.

En revanche, la présence d’un commissaire aux comptes est toujours obligatoire lors des assemblées générales.

5 En ce qui concerne les levées  de fonds, ils existent des clauses juridiques qui protègent les fondateurs afin d’éviter qu’ils perdent leur pouvoir. Ces  clauses sont à inclure dans les statuts.

6 Un régime « assimilés-salariés » pour le dirigeant : ce dernier pourra bénéficier du régime de sécurité sociale et de retraite.

La SAS est soumise à l’impôt sur les sociétés même si, sous conditions, il existe une option pour l’impôt sur le revenu pour les SAS de moins de 5ans.

La rémunération du dirigeant est déductible des bénéfices.

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Optimiser votre trésorerie grâce à la cession électronique des créances

La cession électronique de créances permettrait de libérer 50 milliards d'euros pour les entreprises. Un levier puissant mais méconnu des PME pour réduire l'encours des factures en attente de paiement.

En effet, si  500 milliards d'euros de factures sont aujourd'hui en attente de paiement, "pas moins de 10 % de cette somme pourrait aujourd'hui être financée via l'e-affacturage ».

Ainsi, la cession électronique permettrait le paiement des factures impayées de manière aussi simple que l'achat d'un billet de train sur le web. "Plus grande rapidité, traçabilité et sécurité des échanges : autant d'arguments qui pourraient convaincre davantage de PME de miser sur l'affacturage.

Le recours à un tel outil, propre à optimiser la gestion du poste client, pourrait vous motiver à franchir le cap de la dématérialisation des factures.

La cession électronique de paiement pourrait bouleverser la donne en conférant une vraie valeur ajoutée à la facture électronique. D'autant que l'Europe vous impose déjà de surfer sur le numérique, avec l'obligation de passer au format Sepa pour les virements et prélèvements électroniques fixée au 1er août 2014. C'est dire la nécessité de prendre le taureau par les cornes.

Les 5 atouts de l’Epargne Salariale pour le dirigeant

De nombreux dirigeants négligent les avantages fiscaux et sociaux des différents dispositifs d'épargne salariale.  

Pourtant, « l'épargne salariale est un mécanisme collectif sans équivalent d'association à la performance d'autant plus précieux pour le chef d'entreprise qu'il peut en profiter à titre individuel ». Au moins cinq arguments méritent réflexion.

Des dispositifs variés

Négocié pour une durée de trois ans, l'intéressement est ouvert aux dirigeants de structures employant de 1 à 249 salariés dans la limite de 20 % de la masse salariale. Et la prime versée à chaque bénéficiaire (répartie uniformément ou au prorata du salaire) est limitée à 50 % du Pass* (18.774 euros cette année).

La participation est, quant à elle, ouverte au chef de TPE-PME de 1 à 49 salariés (obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés). Elle peut également profiter aux conjoints collaborateurs, associés, et, pour les personnes morales soumises à l'IS, aux présidents, directeurs généraux, gérants ou membres du directoire (dans la limite de 75 % du Pass*par bénéficiaire, soit 28.161 euros en 2014).

Autre avantage, il peut dans tous les cas abonder ses versements et ceux de ses salariés dans les limites autorisées dès lors que l'intéressement ou la participation sont versées dans un PEE (plan d'épargne entreprise) ou un Perco (plan d'épargne retraite collectif).

Un outil de politique sociale

Ces dispositifs permettent au dirigeant de « motiver le personnel tout en renforçant la cohésion sociale et en optimisant la rémunération de ses salariés ». En effet, l’intéressement est fonction des objectifs : commerciaux, de rentabilité….La participation, quant à elle est tributaire du résultat de l’entreprise.

Un levier fiscal pour l'entreprise…

Les primes versées au titre de l'intéressement, de la participation et de l'abondement sont soumises à la CSG-CRDS de 8 %, mais exemptes de charges et déductibles de l'impôt sur les sociétés. En sus, tout accord d'intéressement (ou avenant améliorant un précédent accord), validé avant le 31 décembre 2014, ouvre droit à un crédit d'impôt équivalant à 30 % des sommes versées à ce titre. Les entreprises sont néanmoins redevables d'un forfait social de 20 % (pourrait être amendé au gré de la prochaine refonte de l'épargne salariale en cours).

. … et pour le patrimoine individuel

Dès lors qu'il touche à titre individuel une prime d'intéressement ou de participation, le chef d'entreprise peut, comme ses salariés, la transformer en épargne personnelle bonifiée (par l'éventuel abondement) et défiscalisée.

« Un indépendant imposé à 30 % et soumis à 30 % de charges patronales touchera en net 512 euros pour un bénéfice initial de 1.000 euros contre 767 euros pour la même somme de participation épargnée ». Il aura alors le choix entre trois placements exonérés d'impôt : le CCB (compte courant bloqué cinq ans, non abondé et réservé à la participation), le PEE (investi en fonds communs de placement d'entreprise - FCPE - diversifiés pour une durée de cinq ans minimum) ou le Perco (bloqué jusqu'à la retraite).

Une aide au développement

Le PEE, susceptible d'être investi en titres de l'entreprise (dans ce cas, il profite d'un plafond d'abondement majoré de 80 %), peut contribuer, via l’actionnariat salarié, à l'essor de la PME.

L'épargne salariale est un outil d'optimisation sociale, fiscale et financière sans équivalent, tant sur le plan collectif qu'individuel, y compris pour le chef d’entreprise.

Epargne salariale : l'IPS milite pour un crédit d'impôt de 30% dans les TPE et PME

Annoncée depuis l’automne 2012, la réforme de l’épargne salariale se précise.

« Démocratiser l’épargne salariale dans toutes les entreprises », y compris les TPE et PME. Tel est l’objectif n°1 avancé par l’IPS . Cet objectif est semble-t-il partagé par nombre d’acteurs puisque le Medef mais aussi l’association française de gestion financière (AFG), l’inspection des affaires sociales (Igas) et l’inspection générale des finances (IGF) ont réalisé des propositions en ce sens en juin et juillet derniers.

Obligation d’aborder le sujet dans les TPE

Instaurer un crédit d’impôt de 30% pendant 3 ans « sur toutes les sommes versées au titre de l’intéressement, de la participation ou de l’abondement dans le PEE et le Perco ».

Obliger les chefs d’entreprises à aborder le sujet avec leurs salariés, « sans obligation de conclure ».

Rendre la mise en place du Perco obligatoire s’il y a un PEE.

Supprimer le forfait social

Les autres propositions concernent l’ensemble des entreprises. L’IPS profite de la réforme en vue pour demander la suppression du forfait social, contribution à la charge de l’employeur fixée à 20% des sommes versées.   Le think-tank précise toutefois que cette suppression concernerait « les sommes versées au titre de l’intéressement ou de la participation si ces sommes sont bloquées 5 ans et pour les abondements PEE et Perco ».

L’Institut de la Protection Sociale réclame par ailleurs un assouplissement du cadre « entre les différents dispositifs existants » (PEE, Perco, Madelin, Article 83, Perp), afin de pouvoir transférer son épargne de l’un vers l’autre, une simplification de la formule de calcul de la participation, et quelques autres mesures présentées comme plus annexes, parmi lesquelles :

ajouter un cas de déblocage exceptionnel : la dépendance d’un parent ;

simplifier les formalités de dépôt ;

moderniser le Perco en ouvrant la « possibilité d’un abondement unilatéral régulier de l’employeur, unitaire ou différencié par collège ».

A l’image des propositions du Medef ou de l’AFG, cette publication a pour objectif d’influencer les recommandations du Conseil d'orientation de la participation, de l'intéressement, de l'épargne salariale et de l'actionnariat salarié (Copiesas) installé par le gouvernement. Attendues pour la fin 2014, ces recommandations doivent servir de base à la future réforme de l’épargne salariale.

Le leader de l'Epargne Salariale

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Des mesures en faveur des PME et TPE...

L'Institut de la Protection Sociale (IPS) propose de supprimer le forfait social et de le remplacer par une CSG additionnelle pour le salarié en cas de perception immédiate de son épargne.

Supprimer le forfait social

Il propose notamment de supprimer le forfait social qui fait l'objet de vives critiques depuis son passage à 20 %.  Le gouvernement propose aujourd'hui de moduler le forfait social, mais les mesures envisagées sont inadéquates. Il est prévu qu'un taux réduit s'applique aux investissements en fonds responsable (ISR) ou en fonds d'actionnariat salarié. Ce qui revient donc à faire varier la charge du forfait social de l'entreprise en fonction du choix du salarié sur lequel elle n'a pas la main". C'est pourquoi, pour compenser le manque à gagner de la suppression du forfait social pour les sommes bloquées 5 ans, l'IPS propose de majorer de 10% les taux de CGS/CRDS pour les salariés qui décident de percevoir immédiatement leur épargne.

Moderniser la formule de calcul de la participation

La nouvelle formule de calcul envisagée serait donc de : 1/3 B x S / VA. B correspond au résultat comptable après impôt et avant participation ; le rapport S / VA représente les salariés, par la rémunération brute qui leur est versée et 1/3 est un coefficient de répartition entre les parties prenante de l'entreprise (l'actionnariat, l'investissement et les salariés).

Ajouter un cas de déblocage anticipé en cas de dépendance d'un parent

Avec l'allongement de l'espérance de vie, la dépendance d'un parent est un problème qui va se poser de plus en plus souvent pour les salariés. Le projet de loi relatif au vieillissement prévoit d'ailleurs une réforme du congé de soutien familial afin de tenir compte de la situation des salariés aidants. Pour aider les salariés confrontés à cette situation, l'institut de la protection sociale suggère d'ajouter un cas de déblocage exceptionnel, la dépendance d'un parent.

Simplifier les formalités de dépôt des accords

Aujourd'hui, les accords de participation, d'intéressement, les règlements de PEE et de Perco font l'objet d'une obligation de dépôt. Ce dépôt doit être effectué en double exemplaire auprès de la Direccte, une version papier et une version électronique, auquel s'ajoute un dépôt auprès du greffe du conseil des prud'hommes s'il s'agit d'un accord collectif.

Un dépôt uniquement par voie électronique à la Direccte, quel que soit le mode de conclusion serait suffisant".

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Le feed back, élément essentiel du management par la performance

Nous avons tous besoin de savoir où nous allons et si nous empruntons le bon chemin.

Le manager se doit de diriger ses hommes. Il doit leur indiquer une direction qui leur permettra d’atteindre les objectifs fixés. Il doit également donner un sens aux diverses missions engagées.

Concrètement, cela se traduit par un point régulier entre le manager et chacun de ses collaborateurs quant aux efforts fournis ou aux comportements à modifier. Ce retour d’informations entre dans une démarche globale de communication. Elle permet de désamorcer les éventuels obstacles dès le départ, sans attendre que cela ne dégénère de quelque côté que ce soit.

Le responsable doit savoir reconnaître et verbaliser – et donc féliciter ou encourager – les comportements lorsqu’ils doivent l’être. Cela permet à ses collaborateurs de savoir qu’ils font bien et de continuer ainsi sur leur lancée, tout en préservant leur motivation. En outre, cela a l’avantage d’instaurer un climat de confiance et de respect entre le responsable et ses collaborateurs.

Les ingrédients d’un bon feedback

Pour que le retour soit efficace, il se doit d’être présenté comme un mode de communication et un outil de mesure et de suivi de la performance.

Plusieurs notions doivent être prises en compte. Le moment, le lieu et la forme de ce petit tête-à-tête doivent être opportuns. Impensable de donner un feedback entre deux portes, de lancer sa remarque tout fort devant plusieurs collaborateurs ou à distance insuffisante d’oreilles indiscrètes !

Votre interlocuteur doit être disponible et vous devez vous en assurer. Ensuite, il ne faut pas attendre que les choses s’enveniment. Plus tôt les écarts de comportement seront corrigés, mieux ce sera pour tout le monde, y compris pour le collaborateur incriminé.

Le ton employé doit impérativement être neutre et dénué de toute charge émotionnelle ou quelque sentiment ou jugement que ce soit. Le but n’est pas de juger, mais de guider.

Action, réaction, félicitation/correction

L’entretien de feedback ne doit pas s’éterniser dans le temps. Il ne doit pas non plus être chronométré. Le collaborateur ne doit pas se sentir pressé et n’ayant pas droit à la parole.

Lors de cette entrevue, il ne sera question que de faits précis et concis. Aucun jugement ne devra être porté. La meilleure méthode consiste à décrire le comportement que l’on a observé comme étant positif ou négatif, puis à présenter les conséquences que ce dernier a induites et enfin à féliciter ou déterminer (ensemble) les corrections à apporter. Il s’agit d’une démarche constructive. Toute injonction ou partage d’opinion négative quant à la personne elle-même sont à bannir !

Lorsque le collaborateur se voit félicité, il sera peut-être un peu surpris s’il n’a jamais connu ce genre de management, mais en sera néanmoins reconnaissant et d’autant plus ouvert aux éventuels feedbacks moins positifs auxquels il pourra être confronté par la suite.

Des retombées positives individuelles et collectives

La conséquence directe de ces feedbacks est non seulement une performance accrue des individus, mais également une réussite globale – de l’équipe en tant qu’entité et de l’entreprise – dynamisée.

Les indicateurs indispensables à suivre

Avant toute chose, il convient de rappeler que le suivi des indicateurs permet à l’entreprise de prendre des décisions et de mettre en place des actions.

Pour que celui-ci soit efficace, il doit être opéré de manière régulière d’une part (jour, semaine, mois, trimestre… selon les cas). Le dirigeant doit accorder du temps à cette tâche essentielle pour la vie et le développement de son activité.

L’outil dans lequel ces indicateurs sont répertoriés doit être simple et lisible, de sorte à ce que le dirigeant puisse le comprendre et l’analyser.

Ensuite, l’entrepreneur doit déterminer pour chacun des indicateurs les objectifs attendus et s’assurer de leur pertinence.

Quels indicateurs surveiller ?

Le chiffre d’affaires par produit (déterminer les produits qui marchent ou pas), par client, par salarié, par période (identifier les pics d’activité et les périodes creuses anticiper et adapter les besoins en main-d’œuvre) ;

Le nombre de clients, dont les rentrées de nouveaux, leur fréquence d’achat, leur taux de satisfaction, leur taux de retours produits et la nature de ces retours (voir les possibilités de développement, adapter la qualité des produits s’il y a lieu) ;

Les délais de production, de stockage, de livraison (réduire ces délais s’ils s’avèrent trop long et donc souvent couteux pour l’entreprise) ;

Les délais de paiement des clients et des fournisseurs, le besoin en fond de roulement (pour suivre et adapter la trésorerie) ;

Le poids et l’évolution des charges (déterminer si certaines d’entre elles deviennent trop importantes pour adapter les prix de vente ou revoir les postes qui peuvent faire l’objet d’économies) ;

La marge brute par salarié, par client, par produit ;

L’Excédent Brute d’Exploitation (EBE) ;

Le seuil de rentabilité ;

Le taux d’absentéisme et la nature des absences (identifier une éventuelle démotivation des salariés, mettre en œuvre si besoin des règles pour éviter les accidents du travail) ;

Le taux de turnover, le salaire moyen et son taux d’évolution (identifier les causes de départ de l’entreprise) ;

Les effectifs salariés selon la nature de leur contrat, leur âge, leur ancienneté, et leur catégorie d’emploi ;

Le nombre d’heures de formation suivies par salarié, par an et par catégorie d’emploi (anticiper les besoins et le financement des formations).