Concevoir un tableau de bord

Les fonctions des indicateurs

Le décideur a besoin d’informations quantifiées pour piloter la performance d’une activité ou d’un centre de responsabilité.

Chacun des indicateurs doit remplir une fonction, être utile.

Les indicateurs permettent de répondre aux questions suivantes :

                _ où en es-t-on dans telle action ?

                _ quels résultats avons-nous atteints ?

                _ quels sont les problèmes ? les opportunités ?

                _ quels changements affectent notre environnement ?

Les différents indicateurs :

                _ les indicateurs de mesure d’activité : chiffre d’affaires, volume des ventes, nombre de visites…

                _ les indicateurs de rendement : il s’agit des ratios de productivité,

                _ les indicateurs de temps : délai de production, temps de réponse

                _ les indicateurs de qualité : taux de réclamation,

                _ les indicateurs de performance financière : taux de marge, taux de rentabilité,

                _ les indicateurs de flux : encours de créances, encours de paiement,

                _ les indicateurs de comportements sociaux-humains : taux d’absentéisme, nombre de formations par personnes, nombre d’accidents du travail, nombre de jours d’arrêt maladie,

                _ les indicateurs d’environnement : parts de marché, état de la concurrence, conjoncture pour les clients.

→ Tout objectif doit être couvert par un indicateur

Pour être utile un indicateur de performance doit satisfaire quatre conditions :

                Pour quoi faire ? (objectifs stratégiques)

                Qui fait ? (acteurs)

                En faisant quoi ? (activité concernée)

                En faisant comment ? (organisation)

L’indicateur et le levier d’action doivent être clairement reliés aux objectifs poursuivis et aux décisions à prendre.

Ce levier d’action, cet indicateur de performance sont-ils pertinents par rapport à mes objectifs ?

Cet indicateur, ce levier d’action, sont-ils cohérents avec le type de travail sur lequel ils portent ?

Par ailleurs, pour responsabiliser les acteurs, il est nécessaire que ceux-ci puissent agir sur l’indicateur.

Le taux des sinistres de recouvrement peut servir à évaluer un service commercial si ce service a en charge la gestion des comptes clients.

D’un point de vue technique, l’indicateur doit être fiable, faisable (peu coûteux) et permette des comparaisons dans le temps et dans l’espace si nécessaire.

A contrario, il ne sert à rien de disposer d’indicateurs faciles à produire et fiables mais peu pertinents !

Les différents types d’indicateurs 

·         Les indicateurs de résultat qui indiquent le résultat d’une action ou d’un évènement dans un plan d’actions : parts de marché…

·         Les indicateurs de pilotage qui servent à éclairer l’action et à soutenir la prise de décision

·         Les indicateurs financiers élaborés à partir des données comptables : taux de rentabilité d’un investissement, coût de revient d’un produit.

Le recours à ces typologies permet de mieux cerner les objectifs poursuivis de chaque indicateur et notamment de valider leur valeur ajoutée pour l’action.

La définition d’un indicateur

Pour chaque indicateur, il convient d’expliciter :

·         Le libellé ou le nom de l’indicateur,

·         La formule de calcul,

·         La source de l’information,

·         La périodicité : mensuel, cumul sur 1 an glissant

La définition d’un tableau de bord

C’est un ensemble d’indicateurs (pas plus d’une dizaine) en nombre limité pour être gérables et appréhendables dans leur globalité par une seule personne.

L’étalonnage des indicateurs

Il s’agit de définir quel niveau de l’indicateur constitue une bonne ou une mauvaise performance.

Quel est le meilleur niveau que l’on ait atteint par le passé ? Quelle est la référence cible ? C’est le niveau objectivement bon de performance. La cible a vocation à être atteinte, puis abandonnée aussitôt atteinte, pour être remplacée par une nouvelle cible plus ambitieuse.

Le recours à une modélisation causes-effets

Le système d’indicateurs doit permettre de répondre aux questions suivantes :

                _ quelles actions pour quels objectifs ?

                _ quel est le degré d’avancement des questions décidées ?

                _ les actions décidées et réalisées conduisent-elles bien aux résultats attendus ?

A noter, un effet peut avoir plusieurs causes, bien identifiables, qui nous éloignent de l’objectif visé mais nous rapprochent des potentiels d’actions pertinents.

La construction du tableau de bord d’une unité

Cela consiste à :

·                  - Partir des objectifs de l’unité : il s’agit de bien comprendre les missions de l’unité, ce en quoi elle peut contribuer aux objectifs stratégiques de l’organisation (objectifs de rentabilité de l’activité, qualité des services…).

·                - Construire les indicateurs de résultat relatifs à chacun de ces objectifs. Il convient de spécifier précisément chacun des objectifs définis. Quelle est la cible chiffrée sur cet indicateur ? Comment mesurer la satisfaction client ? Sur un ou plusieurs segments de clientèle ?  

·            -   Identifier les indicateurs de résultat de chacun des processus ou projets. Il s’agit de faire le lien, au niveau d’une unité, entre les contributions que cette unité apporte aux objectifs stratégiques de l’entreprise et les activités opérationnelles qui sont conduites dans cette unité. On ne retient donc que les processus et projets de cette unité pour lesquels il est prioritaire de progresser.

·              -  Identifier les leviers d’actions permettant d’améliorer les résultats et choisir les plans d’actions de l’unité.

·         Mettre en place un suivi de ces plans d’actions : suivi des résultats obtenus et de l’avancement réalisé dans leur mise en œuvre.

La construction d’un réseau de tableaux de bord

Il s’agit de construire des tableaux de bord opérationnels, service par service, projet par projet.

Cela :  

                _ permet d’obtenir des résultats rapidement,

                _ implique les responsables de terrain,

                _ permet de suivre le résultat de chaque service.

Il peut aussi s’agir d’un tableau de bord de haut en bas. La Direction émet les orientations stratégiques, et définit des propositions d’actions.

Ce schéma consiste à :

                _ expliciter les objectifs stratégiques de l’entité,

                _ associer des indicateurs de résultat à ces objectifs,

                _ déployer des objectifs stratégiques sur chaque processus,

                _ construire les plans d’actions par processus et projet,

                _ compléter la démarche en construisant les tableaux de bord de chaque unité de l’entité, en reprenant les indicateurs utiles au pilotage de l’unité.

Une telle démarche a le mérite de mettre l’accent sur l’efficacité de l’action collective.

Les points clés d’une démarche de tableau de bord

C’est un moyen indispensable d’une démarche de pilotage. Les objectifs d’une démarche de tableaux de bord doivent être clairement compris. L’établissement d’un climat de confiance est un point essentiel. 

Piloter les centres de responsabilité

Le contrôle de gestion consiste à organiser le pilotage autour d’une segmentation de l’entreprise en centres de responsabilité. Cela suppose la mise en place de tableaux de bords adaptés. Ces derniers doivent découler des priorités stratégiques tout en exploitant au mieux les marges de manœuvre locales.

I.                    Distinguer les centres de responsabilité

Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité ?

C’est une unité organisationnelle définie par un ensemble de tâches à réaliser, un responsable et des processus clairement identifiés.

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit être cohérente avec la structure organisationnelle. De même, la structure comptable devra être adaptée si nécessaire.

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité repose sur :

                _ la possibilité d’isoler les responsabilités de chaque manager,

                _ la capacité de la Direction Générale à déléguer une partie de son pouvoir,

                _ la capacité de la Direction Générale à gérer les conflits entre intérêts locaux et globaux tout en conservant la dynamique propre à la décentralisation.

La décentralisation doit donc être adaptée au degré d’autonomie réelle des unités. Il doit y avoir cohérence entre les principes structurant le pilotage, les modes d’évaluation des responsables, les contenus des activités et les compétences.

Typologie des centres de responsabilité

 On distingue :

                _ le centre de coût : la mesure des performances financières du responsable se fait sous forme d’une norme de coût à respecter.

                _ le centre de chiffre d’affaires : l’objectif est le volume ou la valeur des ventes (directions commerciales).

             _ le centre de profit : le responsable a un objectif de résultat à atteindre. Il doit combiner au mieux charges et produits. La mesure de la performance repose sur un compte de résultat propre au centre de responsabilité.

              _ le centre d’investissement : sa performance est évaluée sur des critères de rentabilité des investissements (ROI).

Quels sont les avantages à décentraliser la responsabilité du profit ?

                _ motiver les responsables qui sont à même de choisir le meilleur équilibre entre charges et produits,

                _ mesurer la contribution de chaque centre de profit au profit de l’ensemble de l’entreprise.

A condition de choisir des indicateurs financiers qui motivent les responsables dans le sens des objectifs de l’entreprise. 

II.                  Décentralisation : enjeux, contraintes et contrats

Le principe de la décentralisation est de déléguer toute une partie du pouvoir de décision à différents niveaux de l’organisation. Cela suppose de tenir compte des leviers sur lesquels chacun peut agir et des modalités (règles, calendrier de rencontre, indicateurs…). Il faut donc rechercher en permanence l’équilibre entre les contraintes pour les dirigeants et celles pour les managers individuels.

L’évolution permanente de la technologie, des marchés sur lesquels l’entreprise se développe et de ses ressources humaines, déplace constamment le point d’équilibre idéal entre centralisation et décentralisation.

Cette décentralisation des responsabilités passe par l’élaboration de contrats entre centres de responsabilité.

Deux types de contrats sont fréquemment rencontrés :

                _ les contrats objectifs-moyens : ils explicitent les objectifs à atteindre, et sont générallement assortis d’une allocation de moyens et d’une analyse des actions permettant d’atteindre les objectifs définis.  

                _ les contrats clients-fournisseurs qui portent sur un échange de biens ou de services obéissant à des critères de coût, délai, qualité et sont générallement assortis d’une rémunération des prestations effectuées.

Les contrats étant à priori bilatéral, comment situer le rôle des directions fonctionnelles (DRH, informatique…) ou comment s’organise la coordination entre les services ?

III.                S’appuyer sur la notion de contrôlabilité

_ Mesure et maîtrise des coûts/performance

Gérer par centres de responsabilité suppose de mesurer et maîtriser les coûts et les performances, ce qui nécessite de la compétence, du bon sens, du pouvoir et de la volonté.

Le suivi des coûts directs est le minimum indispensable. Il faut également s’interroger sur les facteurs de causalité des coûts et des performances et éventuellement revoir les allocations.

     _ Le principale de contrôlabilité

Un couple coût / performance est contrôlable par un manager lorsque celui-ci

·         Est le plus compétent pour agir le plus efficacement possible sur le couple coût/performance,

·         A reçu la délégation de pouvoir et l’autonomie opérationnelle pour agir sur ce couple coût/performance,

·         Est soumis vis-à-vis de l’autorité centrale à une obligation de résultat.

Une précaution supplémentaire sera de s’assurer que tout coût/ toute performance est effectivement contrôlable par un responsable, notamment en partant des priorités stratégiques. 

Très souvent les couples coûts/performances sont co-contrôlables et convient d’en affecter la responsabilité à plusieurs personnes.

   _ Les limites du principe de contrôlabilité

Il faut garder à l’esprit qu’un manager ne peut être responsable que des coûts et des performances sur lesquels il a une possibilité d’action. De plus, un responsable de ces contrôles doit être désigné.

Pour autant, certains éléments sont incontrôlables : catastrophes naturelles, évolution du marché, nouvelles règlementations.

Certains éléments dépendent d’autres responsables. Exemple : l’efficacité commerciale dépend du niveau de qualité en production.

L’objectif est de rechercher la meilleure adéquation possible entre des objectifs à atteindre et des marges de manœuvre réparties entre les différents responsables. 

Cette notion de responsabilité partagée permet de prendre en compte les interdépendances.

IV.                Valoriser les échanges entre centres de responsabilité

La définition du prix de cession interne

La régulation des activités en centre de responsabilité repose souvent sur l’élaboration et la négociation des contrats internes. Mais comment valoriser les biens et les services échangés ?

La fixation d’un prix de cession interne pose des problèmes d’optimisation globale et de motivation des différents responsables. Les décisions prises par chaque partenaire reposeront sur le rapprochement des revenus marginaux et des coûts marginaux : tant que le prix de cession interne sera supérieur à son coût marginal, la division A aura alors intérêt à produire jusqu’à saturation de sa capacité. Lorsque le prix de cession interne est égal au coût marginal, la division A ne couvre plus ses frais fixes.   

La pratique en matière de prix de cession interne

En pratique, les modes de fixation les plus courants sont basés sur :

                _ le coût complet : on refacture ce qui est consommé,

                _ le prix de marché : on place les unités en situation de compétition avec le marché externe,

                _ un prix négocié de manière bilatéral entre les 2 unités.

Un risque de cloisonnement entre unités

Le principal risque associé à la fixation de PCI  est la perte de solidarité entre les unités. Il apparaît donc essentiel de relier le PCI au contexte stratégique de l’entreprise.

V.                  Définir des critères financiers d’évaluation des centres d’investissement

La mise en place d’une gestion par centres de responsabilité débouche sur la définition de véritables micro- entreprises au sein de l’organisation.

Deux besoins apparaissent pour la Direction Générale :

                _ un besoin de critères d’évaluation de la performance financière de chaque centre,

                _ un besoin d’outils de fixer des objectifs de performance aux managers à partir d’une bonne compréhension des contributions respectives des différents centres à la rentabilité globale.

Un centre d’investissement est un centre de profit ayant en plus la responsabilité de tout ou partie de son bilan. Cela nécessite l’évaluation des postes du bilan dont il a le contrôle.

L’affectation d’un bilan à un centre de responsabilité

L’objectif est de décentraliser les postes du bilan entre les différentes unités.

Les immobilisations corporelles (terrains, construction…) peuvent en général être affectées à un centre sans contestation possible. Il est notamment possible de les comptabiliser à la valeur d’usage ou de remplacement.

L’affectation des créances et des dettes d’exploitation implique une gestion décentralisée des comptes clients et des comptes fournisseurs qui n’est possible et efficace que si la proportion des clients et fournisseurs communs à plusieurs divisions est très faible.

Deux critères classiques : le ROI et le Bénéfice Résiduel

ROI = Bénéfice réalisé / Investissement réalisé

BR = Bénéfice réalisé – (coût du capital * investissement réalisé)

Un centre d’investissement devra donc :

                _ accroître le chiffre d’affaires réalisé,

                _ diminuer les coûts,

                _ diminuer les actifs.

La mise en œuvre de ces critères suppose de fixer des options :

                _ le mode de calcul du bénéfice réalisé (résultat d’exploitation, résultat net…) qui peut être dépendant du prix de cession interne),

                _ le mode de calcul de l’investissement réalisé.

Si les critères financiers (ROI et bénéfice résiduel) présentent des avantages indéniables pour responsabiliser des managers sur la rentabilité du capital, il faut absolument tenir compte du contexte stratégique avant de les mettre en œuvre. Il convient de les associer à d’autres éléments non financiers (qualité, service client) permettant de fixer des objectifs et d’éviter des effets pervers. 

création entreprise : toutes les aides auxquelles vous avez droit

Bonjour,

Le site http://les-aides.fr/  vous informe de toutes les aides auxquelles vous avez le droit pour chacun des départements.
Une mine d'information pour vous aider et en rien oublier que ce soit pour créer ou reprendre une entreprise.

Partagez au maximum, cela peut aider de nombreuses personnes.

Par avance, merci

Des sanctions financières pour les entreprises qui ne forment pas

Selon la loi sur la formation professionnelle, les entreprises de plus de 50 salariés qui ne mettront rien en place pour veiller à la formation de leurs salariés seront contraintes de le payer en espèces sonnantes et trébuchantes.

L'entretien professionnel, tous les 2 ans, devra obligatoirement être suivi d'actes :

_ avoir permis au salarié d'avoir suivi au moins une action de formation,

_ ou d'avoir bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle,

_ ou d'avoir acquis des éléments de certifications (formation, validation des acquis de l'expérience). 

L'entreprise doit, en plus de l'entretien professionnel, avoir proposé au salarié deux de ses trois actions, qui devront être obligatoirement mises en place au cours de ses six ans de présence. 

Que se passe-t-il en cas de non-respect de ces obligations ?

Si le salarié n'a pas eu d'entretiens professionnels tous les deux ans et n'a pas bénéficié d'une formation, 100 heures de formation viendront créditer son compte personnel de formation (CPF) s'il travaille à plein temps, et 130 heures s'il est à temps partiel. L'entreprise devra déclarer chaque année à l'OPCA la liste des salariés concernés par cet abondement et le nombre d'heures de formation qui leur seront créditées. Et payer 30 euros par heure de formation

Un nouvel impôt?

3000 euros pour un salarié à plein temps et 3900 euros pour un salarié à temps partiel soit 3 mois de salaire avec des rémunérations équivalentes au SMIC.  

En cas de non déclaration, et de contrôle, ce montant sera doublé de 100 % et versé au Trésor Public.

10 conseils simples et pratiques pour être plus productif

Comment s’organiser pour améliorer son efficacité au travail ? ou comment reprendre en main le cours de vos journées de travail ?  

L’organisation et la discipline pour devenir le champion de la productivité au bureau.

1.    Organiser son planning en fonction du rythme de votre corps

Prévoyez de vous attaquer aux tâches complexes au moment de la journée où votre énergie est à son plus haut niveau.  Pour certains, la tâche la plus importante sera réalisée à la première heure.

2.    Hiérarchiser vos priorités pour cibler votre attention

Donnez-vous des buts précis à atteindre chaque semaine ou chaque jour : boucler un dossier, régler un problème administratif...Et  attribuez à chaque tâche leur durée. Cela doit être clairement posé sur le papier (agenda…).

3.    Etablir un planning des étapes nécessaires à la réalisation de vos projets

Vous gagnerez en clarté sur vos véritables objectifs en vous détachant des détails quotidiens.

4.    Etablir une routine pour les tâches régulières

Tous les matins, établir le planning de l’équipe.

Tous les vendredis matin, faire un point hebdomadaire, analyser les tableaux de bord…

A noter, il faut environ 30 jours pour établir une nouvelle habitude qui perdurera dans le temps.

5.    Regrouper les tâches similaires

Faites votre liste des tâches de la journée à la première du matin.

Faire tous vos appels en l’un après l’autre de façon regroupée.

Donner toutes les instructions à vos équipes.

Organiser toutes vos réunions de façon regroupée.

6.    Fuir les distractions : ignorer ce qui n’a pas ou peu d’importance

Ne vous éparpillez pas.

7.    Prenez des pauses

Les tâches complexes (élaboration de stratégies, gestion de projet…) demandent beaucoup d'effort mental, et votre cerveau ne peut pas se concentrer au-delà d’une certaine limite. Cela signifie qu'il est important de prendre des pauses et laissez reposer votre cerveau. Faites une pause de 15 minutes, et quand vous revenez, vous êtes de nouveau prêt à travailler.

8.       Réalisez une seule tâche à la fois : ne vous éparpillez pas

C’est la seule façon de se concentrer.  

9.    Eliminez les tâches inutiles qui vous font perdre du temps

10. Soyez ordonné

Rangez vos dossiers au fur et à mesure, organisez tous vos fichiers et votre boîte mail (dossiers par thème). Vous aurez un état d’esprit propice au travail si vous vous installez devant un bureau quasiment vide et propre chaque matin.

Réussir votre campagne de crowfunding

Une piste de financement à creuser…

Voici les clés pour réussir votre campagne

1 : Définissez vos objectifs

Voulez-vous lever 8.000€, 50.000€, 300.000 € ?

Faire un choix entre les trois formes de crowdfunding

_le don- contre don : vous devrez récompenser les donateurs sous forme de contrepartie (produit ou service),

_le prêt : vous devrez rembourser les internautes.

_l’investissement en capital : les internautes deviendront actionnaire de votre entreprise.

Au-delà de 50.000 €, il est plutôt recommandé de recourir au prêt ou à l’équity. Mais il faudra convaincre les investisseurs qu’il y a un bon potentiel de retour sur investissement.

2 : Soignez votre page sur le site de crowdfunding

Vous devez séduire les internautes, raconter votre histoire, ce que vous allez faire de l’argent et l’impact que les dons vont avoir sur votre entreprise.

Soigner votre texte (concis, bien écrit) et privilégier la vidéo qui permet de présenter votre prototype.

3  Des contreparties intéressantes pour les internautes

Ce peut être une ristourne sur un produit vendu, un cadeau gratuit en rapport avec votre produit ou service (ex : livre de recettes, couteau professionnel si vous voulez lever des fonds pour créer un atelier cuisine).

4 : Boostez votre campagne : un travail à temps plein pendant 2 mois

Les plateformes font de l’intermédiation mais c’est à vous de mener votre campagne.

Une levée de fonds par crowdfunding étant très brève (1 à 3 mois), mobilisez votre réseau une semaine en amont du lancement de la campagne. L’objectif est de relayer au maximum l’information sur les réseaux sociaux.

Prenez le temps de répondre aux commentaires, il faut créer du lien avec vos investisseurs potentiels.

5 : Remerciez vos donateurs

Et tenez-les informé de votre aventure entrepreneuriale. N’oubliez pas qu’ils se sont mobilisés pour vous et continueront à être de précieux ambassadeurs de marque.

Les principales plateformes de crowdfunding :

https://mymajorcompany.com

http://www.kisskissbankbank.com

http://fr.ulule.com/

http://www.pret-dunion.fr/

http://www.spear.fr/

https://www.smartangels.fr

https://www.wiseed.com/fr

http://www.happy-capital.com/

https://www.anaxago.com/

 A lire aussi :  le crowdfunding ou financement participatif

Le kit de démarrage de l'entrepreneur

Si vous souhaitez quitter votre job et créer votre entreprise...

Si vous avez envie de devenir libre…

Créer une entreprise est la manière la plus simple et la plus rapide pour conquérir votre liberté tout en faisant quelque chose qui vous plaît vraiment...

Pour réussir à créer votre entreprise,  vous devez passer par un certain nombre d'étapes

• La première est que vous devez avoir un désir de devenir votre propre patron
• La deuxième étape est d'avoir une idée de business
• Les autres étapes vous feront passer de l'idée à la création de votre entreprise...

Je suis chef d'entreprise depuis un peu plus de 10 ans, et j'ai créé ma première entreprise sans diplôme, sans expérience et sans réseau relationnel. Je vais vous donner tous les éléments pour vous indiquer la route à prendre

Chacune de ces étapes est vitale pour réussir à vendre votre produit ou service

Le kit de démarrage de l’entrepreneur : 

_ vous fournit un accompagnement et vous explique comment tirer parti des aides gratuites dont vous pouvez disposer,

_ vous donne des idées de business et la possibilité de valider son potentiel économique,

_ vous explique comment démarrer la création de votre entreprise,

_ vous indique les aides à la création de l’entreprise auxquelles vous avez droit et surtout comment les réclamer,

Créer votre entreprise, est à votre portée.

Je vais vous aider à travers 4 modules en vidéo qui détaillent chacune des étapes :

Module 1 : Trouver son idée d'entreprise (durée : 01H02) 

• Comment trouver facilement une idée d'entreprise... dans un domaine que vous adorez grâce à ma méthode simple et efficace !
• Pourquoi vos passions sont vos plus grands atouts pour réussir dans l'entreprenariat
• Une méthode peu connue pour déterminer le potentiel d'une idée...

A l'issue de ce module vous aurez plusieurs idées d'entreprise, et vous aurez déterminé le potentiel réel de chacune très rapidement...!

• Module 2 : Le projet de création d'entreprise (durée : 43 minutes)

Avoir son idée de business n'est pas tout : il faut ensuite réussir à démarrer puis compléter son projet de création.

• Comment réaliser la première version de votre dossier d'entreprise, qui vous permettra de réellement commencer sérieusement la création de votre entreprise
• Comment s'en sortir dans la jungle des structures d'accompagnement à la création d'entreprise...: vous avez DROIT à des centaines d'aides GRATUITES pour vous aider à créer votre entreprise. Vous découvrirez comment sélectionner les meilleures...
• Comment réaliser une véritable étude de marché à moindre coût !
• Module 3 : La fin du projet de création (durée : 26 minutes) :
• Comment réaliser votre business plan : sans ce document, il vous sera extrêmement difficile de trouver les financements nécessaires pour votre projet...
• Les différents types de financement auxquels vous avez droit... et comment les réclamer !
• Module 4 : Faire démarrer votre entreprise sur les chapeaux de roues (durée : 55 minutes)
• Déterminer qui est votre client type
• Déterminer comment l'atteindre de la manière la plus efficace qui soit (la moins coûteuse possible et qui vous amène le maximum de prospects)
• Déterminer quel produit ou service l'intéresse le plus
• Déterminer à quel prix lui proposer ce produit ou service
• Le convaincre pour qu'il achète votre produit

• Le livre numérique "11 techniques pour doubler vos ventes demain" 
• Un séminaire audio "Réponses aux questions des lecteurs"
  J'y réponds aux 4 questions les plus fréquemment posées par les futurs créateurs :

Cliquez sur le bouton pour valider votre réservation !

 Vous serez ensuite redirigé vers notre site sécurisé pour régler l'inscription par carte bancaire.

PS : Vous bénéficiez de ma garantie totale de satisfaction : Si dans les 60 jours vous n'êtes pas satisfait par le Kit de Démarrage de l'Entrepreneur après avoir regardé les vidéos et fait les exercices, envoyez-moi un simple email, et je vous rembourserai sans poser de questions.

Click Here!