Piloter les centres de responsabilité

Le contrôle de gestion consiste à organiser le pilotage autour d’une segmentation de l’entreprise en centres de responsabilité. Cela suppose la mise en place de tableaux de bords adaptés. Ces derniers doivent découler des priorités stratégiques tout en exploitant au mieux les marges de manœuvre locales.

I.                    Distinguer les centres de responsabilité

Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité ?

C’est une unité organisationnelle définie par un ensemble de tâches à réaliser, un responsable et des processus clairement identifiés.

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit être cohérente avec la structure organisationnelle. De même, la structure comptable devra être adaptée si nécessaire.

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité repose sur :

                _ la possibilité d’isoler les responsabilités de chaque manager,

                _ la capacité de la Direction Générale à déléguer une partie de son pouvoir,

                _ la capacité de la Direction Générale à gérer les conflits entre intérêts locaux et globaux tout en conservant la dynamique propre à la décentralisation.

La décentralisation doit donc être adaptée au degré d’autonomie réelle des unités. Il doit y avoir cohérence entre les principes structurant le pilotage, les modes d’évaluation des responsables, les contenus des activités et les compétences.

Typologie des centres de responsabilité

 On distingue :

                _ le centre de coût : la mesure des performances financières du responsable se fait sous forme d’une norme de coût à respecter.

                _ le centre de chiffre d’affaires : l’objectif est le volume ou la valeur des ventes (directions commerciales).

             _ le centre de profit : le responsable a un objectif de résultat à atteindre. Il doit combiner au mieux charges et produits. La mesure de la performance repose sur un compte de résultat propre au centre de responsabilité.

              _ le centre d’investissement : sa performance est évaluée sur des critères de rentabilité des investissements (ROI).

Quels sont les avantages à décentraliser la responsabilité du profit ?

                _ motiver les responsables qui sont à même de choisir le meilleur équilibre entre charges et produits,

                _ mesurer la contribution de chaque centre de profit au profit de l’ensemble de l’entreprise.

A condition de choisir des indicateurs financiers qui motivent les responsables dans le sens des objectifs de l’entreprise. 

II.                  Décentralisation : enjeux, contraintes et contrats

Le principe de la décentralisation est de déléguer toute une partie du pouvoir de décision à différents niveaux de l’organisation. Cela suppose de tenir compte des leviers sur lesquels chacun peut agir et des modalités (règles, calendrier de rencontre, indicateurs…). Il faut donc rechercher en permanence l’équilibre entre les contraintes pour les dirigeants et celles pour les managers individuels.

L’évolution permanente de la technologie, des marchés sur lesquels l’entreprise se développe et de ses ressources humaines, déplace constamment le point d’équilibre idéal entre centralisation et décentralisation.

Cette décentralisation des responsabilités passe par l’élaboration de contrats entre centres de responsabilité.

Deux types de contrats sont fréquemment rencontrés :

                _ les contrats objectifs-moyens : ils explicitent les objectifs à atteindre, et sont générallement assortis d’une allocation de moyens et d’une analyse des actions permettant d’atteindre les objectifs définis.  

                _ les contrats clients-fournisseurs qui portent sur un échange de biens ou de services obéissant à des critères de coût, délai, qualité et sont générallement assortis d’une rémunération des prestations effectuées.

Les contrats étant à priori bilatéral, comment situer le rôle des directions fonctionnelles (DRH, informatique…) ou comment s’organise la coordination entre les services ?

III.                S’appuyer sur la notion de contrôlabilité

_ Mesure et maîtrise des coûts/performance

Gérer par centres de responsabilité suppose de mesurer et maîtriser les coûts et les performances, ce qui nécessite de la compétence, du bon sens, du pouvoir et de la volonté.

Le suivi des coûts directs est le minimum indispensable. Il faut également s’interroger sur les facteurs de causalité des coûts et des performances et éventuellement revoir les allocations.

     _ Le principale de contrôlabilité

Un couple coût / performance est contrôlable par un manager lorsque celui-ci

·         Est le plus compétent pour agir le plus efficacement possible sur le couple coût/performance,

·         A reçu la délégation de pouvoir et l’autonomie opérationnelle pour agir sur ce couple coût/performance,

·         Est soumis vis-à-vis de l’autorité centrale à une obligation de résultat.

Une précaution supplémentaire sera de s’assurer que tout coût/ toute performance est effectivement contrôlable par un responsable, notamment en partant des priorités stratégiques. 

Très souvent les couples coûts/performances sont co-contrôlables et convient d’en affecter la responsabilité à plusieurs personnes.

   _ Les limites du principe de contrôlabilité

Il faut garder à l’esprit qu’un manager ne peut être responsable que des coûts et des performances sur lesquels il a une possibilité d’action. De plus, un responsable de ces contrôles doit être désigné.

Pour autant, certains éléments sont incontrôlables : catastrophes naturelles, évolution du marché, nouvelles règlementations.

Certains éléments dépendent d’autres responsables. Exemple : l’efficacité commerciale dépend du niveau de qualité en production.

L’objectif est de rechercher la meilleure adéquation possible entre des objectifs à atteindre et des marges de manœuvre réparties entre les différents responsables. 

Cette notion de responsabilité partagée permet de prendre en compte les interdépendances.

IV.                Valoriser les échanges entre centres de responsabilité

La définition du prix de cession interne

La régulation des activités en centre de responsabilité repose souvent sur l’élaboration et la négociation des contrats internes. Mais comment valoriser les biens et les services échangés ?

La fixation d’un prix de cession interne pose des problèmes d’optimisation globale et de motivation des différents responsables. Les décisions prises par chaque partenaire reposeront sur le rapprochement des revenus marginaux et des coûts marginaux : tant que le prix de cession interne sera supérieur à son coût marginal, la division A aura alors intérêt à produire jusqu’à saturation de sa capacité. Lorsque le prix de cession interne est égal au coût marginal, la division A ne couvre plus ses frais fixes.   

La pratique en matière de prix de cession interne

En pratique, les modes de fixation les plus courants sont basés sur :

                _ le coût complet : on refacture ce qui est consommé,

                _ le prix de marché : on place les unités en situation de compétition avec le marché externe,

                _ un prix négocié de manière bilatéral entre les 2 unités.

Un risque de cloisonnement entre unités

Le principal risque associé à la fixation de PCI  est la perte de solidarité entre les unités. Il apparaît donc essentiel de relier le PCI au contexte stratégique de l’entreprise.

V.                  Définir des critères financiers d’évaluation des centres d’investissement

La mise en place d’une gestion par centres de responsabilité débouche sur la définition de véritables micro- entreprises au sein de l’organisation.

Deux besoins apparaissent pour la Direction Générale :

                _ un besoin de critères d’évaluation de la performance financière de chaque centre,

                _ un besoin d’outils de fixer des objectifs de performance aux managers à partir d’une bonne compréhension des contributions respectives des différents centres à la rentabilité globale.

Un centre d’investissement est un centre de profit ayant en plus la responsabilité de tout ou partie de son bilan. Cela nécessite l’évaluation des postes du bilan dont il a le contrôle.

L’affectation d’un bilan à un centre de responsabilité

L’objectif est de décentraliser les postes du bilan entre les différentes unités.

Les immobilisations corporelles (terrains, construction…) peuvent en général être affectées à un centre sans contestation possible. Il est notamment possible de les comptabiliser à la valeur d’usage ou de remplacement.

L’affectation des créances et des dettes d’exploitation implique une gestion décentralisée des comptes clients et des comptes fournisseurs qui n’est possible et efficace que si la proportion des clients et fournisseurs communs à plusieurs divisions est très faible.

Deux critères classiques : le ROI et le Bénéfice Résiduel

ROI = Bénéfice réalisé / Investissement réalisé

BR = Bénéfice réalisé – (coût du capital * investissement réalisé)

Un centre d’investissement devra donc :

                _ accroître le chiffre d’affaires réalisé,

                _ diminuer les coûts,

                _ diminuer les actifs.

La mise en œuvre de ces critères suppose de fixer des options :

                _ le mode de calcul du bénéfice réalisé (résultat d’exploitation, résultat net…) qui peut être dépendant du prix de cession interne),

                _ le mode de calcul de l’investissement réalisé.

Si les critères financiers (ROI et bénéfice résiduel) présentent des avantages indéniables pour responsabiliser des managers sur la rentabilité du capital, il faut absolument tenir compte du contexte stratégique avant de les mettre en œuvre. Il convient de les associer à d’autres éléments non financiers (qualité, service client) permettant de fixer des objectifs et d’éviter des effets pervers.