Comment gérer la mauvaise foi ?

Fléchir ou se fâcher ? Pas facile d'adopter la juste attitude face à des personnes qui flirtent avec le mensonge. Ils se défaussent sur tout, mettant votre autorité à mal. Comment reprendre la main? Pas question d'en être la victime, ni de laisser filer par crainte d'un conflit. Voici six voies possibles pour vous en sortir la tête haute.

1. Manier l'humour ou l'ironie. Pierre en est au nième bobard pour justifier son retard. Paul n'a, une fois de plus, pas respecté les procédures de SAV qui l'enquiquinent et botte en touche : " Ton client est trop difficile, je n'ai pas pu appliquer les consignes. " Quant à Jacques, il jure qu'il n'a jamais accepté de prendre ses congés à tel moment. Attention à ces petits malins qui usent vos nerfs. Et plombent l'ambiance dans l'équipe.

Ils bluffent, mais vous n'avez pas de témoins. Ne réagissez pas à chaud. Prenez-les à leur propre jeu en usant, vous aussi, de biais. " C'est encore la nounou qui n'est pas arrivé à l'heure ? " Le bénéfice sera double. Vous ne prenez pas l'autre de front et vous lui passez le message : " Je ne suis pas dupe et je vous attends au tournant. " 

2. Rappeler les faits. Replacez ces éléments dans leur contexte afin d'activer ses souvenirs. Vous n'avez pas de preuves, mais une bonne mémoire. Et lui aussi en a une. Alors, ne vous privez pas de lui dire en tête à tête. " Tel jour, à 8 h on s'est vus à mon bureau, tu t'es engagé à ne prendre tes RTT qu'après avoir bouclé tel dossier ! ". Ou " on s'est croisés au self, rappelles toi c'était le jour paella, et tu m'as dit que tu pouvais le faire ! ". Cela peut suffire à le faire réagir - " Ah oui, j'avais zappé " - et à l'inciter à marcher droit.

3. Reformuler ses demandes. A chacune de vos demandes (ou ordres), sondez votre interlocuteur. " Est-ce que tu as bien compris ? " " Est-ce clair pour toi ? ". Puis sollicitez une reformulation de sa part. Cela l'impliquera davantage. Je préconise aussi de confirmer par mail. " Comme nous en avons convenu ce jour, à tel heure, tu me rends le dossier Y à telle date... "

4. Engranger des archives. Le mieux c'est de stocker des preuves irréfutables. En temps utile, elles vous serviront à révéler la diversité des versions et les contradictions. Dès lors, systématisez le recours à l'écrit. Envoyez des mails, notez sur un petit calepin les engagements pris, les échéances, etc.

5. Recadrer fermement. C'est l'étape ultime lorsque la mauvaise foi est avérée et qu'elle ne cesse de se répéter. Vous avez des preuves. Il faut convoquer votre collaborateur.

Deux possibilités s'offrent à vous :

1/ Souligner le cumul des ambigüités de comportement. Allez-y franco. " Le décalage n'est pas acceptable. Il est important que tu fasses ce que tu dis et que tu dises ce que tu fais ! ",

2/ En cas de flagrant délit de mensonge, avertir la DRH, expliquer la situation à l'intéressé et donner un blâme ou une sanction.

6. Garder de la souplesse. Je conseille au manager directif de tolérer des entorses à la vérité, deux ou trois fois par an par exemple. Car la mauvaise foi a ses bons côtés. Elle peut aider à réduire les tensions, en évitant les justifications interminables ou le clash. Après tout si l'entité tourne malgré de mini-entourloupes qui camouflent des ratages, inutile de se braquer. 

Le secret des gens qui réussissent

Certains principes de vie nourrissent le succès. C’est de leur application conjointe et répétée que viendront les résultats bénéfiques.

Habitude n°1: proposer une idée neuve par jour

Allez au-delà des missions stricto sensu de votre poste en proposant une idée neuve par jour ou par semaine, à vos clients, à votre équipe, à vos pairs... Ciblez des choses faciles: participer à un blog, diffuser une note de lecture, s'inscrire à une newsletter, suggérer des améliorations à sa hiérarchie... Ces actions réveillent les neurones et créent du lien.

Habitude n°2: penser à rebours

Pour réussir, mieux vaut avoir un "plan de vie" à cinq ans, trois ans, six mois sur les plans personnels et professionnels: obtenir tel poste, déménager, etc. Il faut donc penser à rebours très régulièrement vos activités et sous-objectifs en fonction de ce(s) but(s) ultime(s). Cela évite de se noyer dans le court terme.

Habitude n°3: donner la priorité à la sphère privée

La famille, le sport, la détente et ensuite... le travail. C'est cet ordre des choses qui doit guider votre stylo lorsque vous noircissez chaque semaine ou chaque mois votre agenda. La lecture de loisirs, par ailleurs, n'est pas accessoire, elle est inspirante. Les dossiers eux, sont là et ne se feront jamais oublier. L'important vient avant l'urgent! Ce qui n'exclut pas d'être flexible dans son organisation.

Habitude n°4: apprendre une chose dans la journée

Aiguiser ses facultés c'est progresser par soi-même. Le postulat est celui du renouvellement permanent grâce à sa curiosité. Lancez-vous des micro-défis: chaque semaine, posez quatre questions à votre chef, lisez deux articles. Vous en deviendrez d'autant plus intelligent. De plus, cela permet de sortir de l'ennui!

Habitude n°5: laisser parler l'autre jusqu'au bout

Cherchez toujours à comprendre votre interlocuteur en adoptant deux postures. 1/S'interdire de couper ses phrases en répondant du tac au tac, ce qui conduit à imposer son point de vue. 2/Poser trois questions quelle que soit sa demande. "Pourquoi veux-tu que je réalise cela?" ; "Quels sont les enjeux?"; "Quel est le délai idéal pour toi?". Cette automaticité permet d'entendre et de saisir en profondeur le point de vue d'autrui avant de donner le sien.

Habitude n°6: rechercher sans relâche des accords

Recherchez un compromis acceptable pour une victoire commune. Coupez la poire en deux, voire acceptez un 60-40 en votre défaveur dans une logique de "gagnant/gagnant". Mais si l'accord n'est pas bon, refusez-le.

Habitude n°7: instaurer des rituels d'échanges intra ou interservices

Il s'agit de générer de la synergie qui favorise l'élan et la créativité. L'information qui circule décloisonne l'entreprise, dynamise les équipes et vous donne la pêche.

Concevoir un tableau de bord

Les fonctions des indicateurs

Le décideur a besoin d’informations quantifiées pour piloter la performance d’une activité ou d’un centre de responsabilité.

Chacun des indicateurs doit remplir une fonction, être utile.

Les indicateurs permettent de répondre aux questions suivantes :

                _ où en es-t-on dans telle action ?

                _ quels résultats avons-nous atteints ?

                _ quels sont les problèmes ? les opportunités ?

                _ quels changements affectent notre environnement ?

Les différents indicateurs :

                _ les indicateurs de mesure d’activité : chiffre d’affaires, volume des ventes, nombre de visites…

                _ les indicateurs de rendement : il s’agit des ratios de productivité,

                _ les indicateurs de temps : délai de production, temps de réponse

                _ les indicateurs de qualité : taux de réclamation,

                _ les indicateurs de performance financière : taux de marge, taux de rentabilité,

                _ les indicateurs de flux : encours de créances, encours de paiement,

                _ les indicateurs de comportements sociaux-humains : taux d’absentéisme, nombre de formations par personnes, nombre d’accidents du travail, nombre de jours d’arrêt maladie,

                _ les indicateurs d’environnement : parts de marché, état de la concurrence, conjoncture pour les clients.

→ Tout objectif doit être couvert par un indicateur

Pour être utile un indicateur de performance doit satisfaire quatre conditions :

                Pour quoi faire ? (objectifs stratégiques)

                Qui fait ? (acteurs)

                En faisant quoi ? (activité concernée)

                En faisant comment ? (organisation)

L’indicateur et le levier d’action doivent être clairement reliés aux objectifs poursuivis et aux décisions à prendre.

Ce levier d’action, cet indicateur de performance sont-ils pertinents par rapport à mes objectifs ?

Cet indicateur, ce levier d’action, sont-ils cohérents avec le type de travail sur lequel ils portent ?

Par ailleurs, pour responsabiliser les acteurs, il est nécessaire que ceux-ci puissent agir sur l’indicateur.

Le taux des sinistres de recouvrement peut servir à évaluer un service commercial si ce service a en charge la gestion des comptes clients.

D’un point de vue technique, l’indicateur doit être fiable, faisable (peu coûteux) et permette des comparaisons dans le temps et dans l’espace si nécessaire.

A contrario, il ne sert à rien de disposer d’indicateurs faciles à produire et fiables mais peu pertinents !

Les différents types d’indicateurs 

·         Les indicateurs de résultat qui indiquent le résultat d’une action ou d’un évènement dans un plan d’actions : parts de marché…

·         Les indicateurs de pilotage qui servent à éclairer l’action et à soutenir la prise de décision

·         Les indicateurs financiers élaborés à partir des données comptables : taux de rentabilité d’un investissement, coût de revient d’un produit.

Le recours à ces typologies permet de mieux cerner les objectifs poursuivis de chaque indicateur et notamment de valider leur valeur ajoutée pour l’action.

La définition d’un indicateur

Pour chaque indicateur, il convient d’expliciter :

·         Le libellé ou le nom de l’indicateur,

·         La formule de calcul,

·         La source de l’information,

·         La périodicité : mensuel, cumul sur 1 an glissant

La définition d’un tableau de bord

C’est un ensemble d’indicateurs (pas plus d’une dizaine) en nombre limité pour être gérables et appréhendables dans leur globalité par une seule personne.

L’étalonnage des indicateurs

Il s’agit de définir quel niveau de l’indicateur constitue une bonne ou une mauvaise performance.

Quel est le meilleur niveau que l’on ait atteint par le passé ? Quelle est la référence cible ? C’est le niveau objectivement bon de performance. La cible a vocation à être atteinte, puis abandonnée aussitôt atteinte, pour être remplacée par une nouvelle cible plus ambitieuse.

Le recours à une modélisation causes-effets

Le système d’indicateurs doit permettre de répondre aux questions suivantes :

                _ quelles actions pour quels objectifs ?

                _ quel est le degré d’avancement des questions décidées ?

                _ les actions décidées et réalisées conduisent-elles bien aux résultats attendus ?

A noter, un effet peut avoir plusieurs causes, bien identifiables, qui nous éloignent de l’objectif visé mais nous rapprochent des potentiels d’actions pertinents.

La construction du tableau de bord d’une unité

Cela consiste à :

·                  - Partir des objectifs de l’unité : il s’agit de bien comprendre les missions de l’unité, ce en quoi elle peut contribuer aux objectifs stratégiques de l’organisation (objectifs de rentabilité de l’activité, qualité des services…).

·                - Construire les indicateurs de résultat relatifs à chacun de ces objectifs. Il convient de spécifier précisément chacun des objectifs définis. Quelle est la cible chiffrée sur cet indicateur ? Comment mesurer la satisfaction client ? Sur un ou plusieurs segments de clientèle ?  

·            -   Identifier les indicateurs de résultat de chacun des processus ou projets. Il s’agit de faire le lien, au niveau d’une unité, entre les contributions que cette unité apporte aux objectifs stratégiques de l’entreprise et les activités opérationnelles qui sont conduites dans cette unité. On ne retient donc que les processus et projets de cette unité pour lesquels il est prioritaire de progresser.

·              -  Identifier les leviers d’actions permettant d’améliorer les résultats et choisir les plans d’actions de l’unité.

·         Mettre en place un suivi de ces plans d’actions : suivi des résultats obtenus et de l’avancement réalisé dans leur mise en œuvre.

La construction d’un réseau de tableaux de bord

Il s’agit de construire des tableaux de bord opérationnels, service par service, projet par projet.

Cela :  

                _ permet d’obtenir des résultats rapidement,

                _ implique les responsables de terrain,

                _ permet de suivre le résultat de chaque service.

Il peut aussi s’agir d’un tableau de bord de haut en bas. La Direction émet les orientations stratégiques, et définit des propositions d’actions.

Ce schéma consiste à :

                _ expliciter les objectifs stratégiques de l’entité,

                _ associer des indicateurs de résultat à ces objectifs,

                _ déployer des objectifs stratégiques sur chaque processus,

                _ construire les plans d’actions par processus et projet,

                _ compléter la démarche en construisant les tableaux de bord de chaque unité de l’entité, en reprenant les indicateurs utiles au pilotage de l’unité.

Une telle démarche a le mérite de mettre l’accent sur l’efficacité de l’action collective.

Les points clés d’une démarche de tableau de bord

C’est un moyen indispensable d’une démarche de pilotage. Les objectifs d’une démarche de tableaux de bord doivent être clairement compris. L’établissement d’un climat de confiance est un point essentiel. 

Piloter les centres de responsabilité

Le contrôle de gestion consiste à organiser le pilotage autour d’une segmentation de l’entreprise en centres de responsabilité. Cela suppose la mise en place de tableaux de bords adaptés. Ces derniers doivent découler des priorités stratégiques tout en exploitant au mieux les marges de manœuvre locales.

I.                    Distinguer les centres de responsabilité

Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité ?

C’est une unité organisationnelle définie par un ensemble de tâches à réaliser, un responsable et des processus clairement identifiés.

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit être cohérente avec la structure organisationnelle. De même, la structure comptable devra être adaptée si nécessaire.

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité repose sur :

                _ la possibilité d’isoler les responsabilités de chaque manager,

                _ la capacité de la Direction Générale à déléguer une partie de son pouvoir,

                _ la capacité de la Direction Générale à gérer les conflits entre intérêts locaux et globaux tout en conservant la dynamique propre à la décentralisation.

La décentralisation doit donc être adaptée au degré d’autonomie réelle des unités. Il doit y avoir cohérence entre les principes structurant le pilotage, les modes d’évaluation des responsables, les contenus des activités et les compétences.

Typologie des centres de responsabilité

 On distingue :

                _ le centre de coût : la mesure des performances financières du responsable se fait sous forme d’une norme de coût à respecter.

                _ le centre de chiffre d’affaires : l’objectif est le volume ou la valeur des ventes (directions commerciales).

             _ le centre de profit : le responsable a un objectif de résultat à atteindre. Il doit combiner au mieux charges et produits. La mesure de la performance repose sur un compte de résultat propre au centre de responsabilité.

              _ le centre d’investissement : sa performance est évaluée sur des critères de rentabilité des investissements (ROI).

Quels sont les avantages à décentraliser la responsabilité du profit ?

                _ motiver les responsables qui sont à même de choisir le meilleur équilibre entre charges et produits,

                _ mesurer la contribution de chaque centre de profit au profit de l’ensemble de l’entreprise.

A condition de choisir des indicateurs financiers qui motivent les responsables dans le sens des objectifs de l’entreprise. 

II.                  Décentralisation : enjeux, contraintes et contrats

Le principe de la décentralisation est de déléguer toute une partie du pouvoir de décision à différents niveaux de l’organisation. Cela suppose de tenir compte des leviers sur lesquels chacun peut agir et des modalités (règles, calendrier de rencontre, indicateurs…). Il faut donc rechercher en permanence l’équilibre entre les contraintes pour les dirigeants et celles pour les managers individuels.

L’évolution permanente de la technologie, des marchés sur lesquels l’entreprise se développe et de ses ressources humaines, déplace constamment le point d’équilibre idéal entre centralisation et décentralisation.

Cette décentralisation des responsabilités passe par l’élaboration de contrats entre centres de responsabilité.

Deux types de contrats sont fréquemment rencontrés :

                _ les contrats objectifs-moyens : ils explicitent les objectifs à atteindre, et sont générallement assortis d’une allocation de moyens et d’une analyse des actions permettant d’atteindre les objectifs définis.  

                _ les contrats clients-fournisseurs qui portent sur un échange de biens ou de services obéissant à des critères de coût, délai, qualité et sont générallement assortis d’une rémunération des prestations effectuées.

Les contrats étant à priori bilatéral, comment situer le rôle des directions fonctionnelles (DRH, informatique…) ou comment s’organise la coordination entre les services ?

III.                S’appuyer sur la notion de contrôlabilité

_ Mesure et maîtrise des coûts/performance

Gérer par centres de responsabilité suppose de mesurer et maîtriser les coûts et les performances, ce qui nécessite de la compétence, du bon sens, du pouvoir et de la volonté.

Le suivi des coûts directs est le minimum indispensable. Il faut également s’interroger sur les facteurs de causalité des coûts et des performances et éventuellement revoir les allocations.

     _ Le principale de contrôlabilité

Un couple coût / performance est contrôlable par un manager lorsque celui-ci

·         Est le plus compétent pour agir le plus efficacement possible sur le couple coût/performance,

·         A reçu la délégation de pouvoir et l’autonomie opérationnelle pour agir sur ce couple coût/performance,

·         Est soumis vis-à-vis de l’autorité centrale à une obligation de résultat.

Une précaution supplémentaire sera de s’assurer que tout coût/ toute performance est effectivement contrôlable par un responsable, notamment en partant des priorités stratégiques. 

Très souvent les couples coûts/performances sont co-contrôlables et convient d’en affecter la responsabilité à plusieurs personnes.

   _ Les limites du principe de contrôlabilité

Il faut garder à l’esprit qu’un manager ne peut être responsable que des coûts et des performances sur lesquels il a une possibilité d’action. De plus, un responsable de ces contrôles doit être désigné.

Pour autant, certains éléments sont incontrôlables : catastrophes naturelles, évolution du marché, nouvelles règlementations.

Certains éléments dépendent d’autres responsables. Exemple : l’efficacité commerciale dépend du niveau de qualité en production.

L’objectif est de rechercher la meilleure adéquation possible entre des objectifs à atteindre et des marges de manœuvre réparties entre les différents responsables. 

Cette notion de responsabilité partagée permet de prendre en compte les interdépendances.

IV.                Valoriser les échanges entre centres de responsabilité

La définition du prix de cession interne

La régulation des activités en centre de responsabilité repose souvent sur l’élaboration et la négociation des contrats internes. Mais comment valoriser les biens et les services échangés ?

La fixation d’un prix de cession interne pose des problèmes d’optimisation globale et de motivation des différents responsables. Les décisions prises par chaque partenaire reposeront sur le rapprochement des revenus marginaux et des coûts marginaux : tant que le prix de cession interne sera supérieur à son coût marginal, la division A aura alors intérêt à produire jusqu’à saturation de sa capacité. Lorsque le prix de cession interne est égal au coût marginal, la division A ne couvre plus ses frais fixes.   

La pratique en matière de prix de cession interne

En pratique, les modes de fixation les plus courants sont basés sur :

                _ le coût complet : on refacture ce qui est consommé,

                _ le prix de marché : on place les unités en situation de compétition avec le marché externe,

                _ un prix négocié de manière bilatéral entre les 2 unités.

Un risque de cloisonnement entre unités

Le principal risque associé à la fixation de PCI  est la perte de solidarité entre les unités. Il apparaît donc essentiel de relier le PCI au contexte stratégique de l’entreprise.

V.                  Définir des critères financiers d’évaluation des centres d’investissement

La mise en place d’une gestion par centres de responsabilité débouche sur la définition de véritables micro- entreprises au sein de l’organisation.

Deux besoins apparaissent pour la Direction Générale :

                _ un besoin de critères d’évaluation de la performance financière de chaque centre,

                _ un besoin d’outils de fixer des objectifs de performance aux managers à partir d’une bonne compréhension des contributions respectives des différents centres à la rentabilité globale.

Un centre d’investissement est un centre de profit ayant en plus la responsabilité de tout ou partie de son bilan. Cela nécessite l’évaluation des postes du bilan dont il a le contrôle.

L’affectation d’un bilan à un centre de responsabilité

L’objectif est de décentraliser les postes du bilan entre les différentes unités.

Les immobilisations corporelles (terrains, construction…) peuvent en général être affectées à un centre sans contestation possible. Il est notamment possible de les comptabiliser à la valeur d’usage ou de remplacement.

L’affectation des créances et des dettes d’exploitation implique une gestion décentralisée des comptes clients et des comptes fournisseurs qui n’est possible et efficace que si la proportion des clients et fournisseurs communs à plusieurs divisions est très faible.

Deux critères classiques : le ROI et le Bénéfice Résiduel

ROI = Bénéfice réalisé / Investissement réalisé

BR = Bénéfice réalisé – (coût du capital * investissement réalisé)

Un centre d’investissement devra donc :

                _ accroître le chiffre d’affaires réalisé,

                _ diminuer les coûts,

                _ diminuer les actifs.

La mise en œuvre de ces critères suppose de fixer des options :

                _ le mode de calcul du bénéfice réalisé (résultat d’exploitation, résultat net…) qui peut être dépendant du prix de cession interne),

                _ le mode de calcul de l’investissement réalisé.

Si les critères financiers (ROI et bénéfice résiduel) présentent des avantages indéniables pour responsabiliser des managers sur la rentabilité du capital, il faut absolument tenir compte du contexte stratégique avant de les mettre en œuvre. Il convient de les associer à d’autres éléments non financiers (qualité, service client) permettant de fixer des objectifs et d’éviter des effets pervers.